Идет борьба между двумя эмоциями. Если нет видения, оно теряется. Первая эмоция — это страх изменений, потому что на одном полюсе стоит хаос. Постоянное изменение переживается как хаос, как бардак, разруха и все остальное. А на другом полюсе, в противоположном блоке, находятся удовольствие, радость, позитивные чувства. И видение как раз необходимо для того, чтобы дать человеку или организации опору на это удовольствие: будет вам радость, будет вам удовольствие, будет вам счастье. Тогда из страха можно выходить.
Получается, что первая задача — отработать страхи. Когда мы собираем информацию о том, что на самом деле происходит, мы работаем именно со страхом. Когда компания реально ориентируется в том, где она находится, страхи ее сотрудников должны быть проработаны. Тогда становится понятно, что, конечно, на рынке есть конкуренты, но у них есть дыры, они чего-то не закрывают, чего-то не предлагают. А у нас есть уникальное товарное предложение. Пусть небольшое, но оно есть. Например, какой-нибудь лимонад со вкусом детства, не на сахарозаменителях, а на фруктовых сиропах. Потому что реально у нас в Москве в азербайджанских кафе подают азербайджанский лимонад и до недавнего времени грузинский лимонад, сделанный на натуральном сахаре. У нас такого уже почти никто не делает. А ведь как приятно. Конечно, много калорий, но так вкусно. Настоящий дюшес, например. Вот вам уникальное предложение. Пусть небольшое, но оно работает. Это первая часть, связанная со страхами.
Если двигаться дальше, то вторая часть связана уже с мечтой, с соблазном, с удовольствием. Будет вам счастье и так далее. А когда мы переходим в срединную, центральную часть, там начинают бороться друг с другом уже две другие эмоции, два других чувства. Когда люди находятся в контакте, возникает тема деления ответственности между сторонами. И как только ответственность делится, появляется соблазн либо обвинить другого, либо самому уйти от чувства вины. Бизнес-процессы могут быть организованы так, что главное — не оказаться крайним. Люди понимают, что когда дело подойдет к завершению, с кого-то спросят, и в этот момент стараются не брать ответственность, а избегать чувства вины, чтобы тебя не обвинили.
Отсюда и сложность извлечения технологий и опыта. Можно быть благодарным каждому на его месте: уборщице — за то, что она хорошо делает свою работу, программисту — за то, что он хорошо пишет программы, бухгалтеру — за то, что он сводит балансы и никого не нагружает контактами с налоговыми инспекциями. То есть важно понимать границы, прикрывать коллег, видеть, кто за что отвечает и кто кому за что благодарен. Когда люди это понимают, тогда и выстраивается рабочая история.
Очень часто это связано со способностью развернуться лицом к клиенту и быть ему благодарным за то, что он к тебе приходит. Не в том смысле, что он должен быть счастлив уже от одного факта, что ты его обслуживаешь, а в смысле реальной клиентской ориентированности. Об этом, наверное, писали многие, но реализовать организацию, ориентированную на клиента, крайне тяжело. Потому что люди предлагают клиенту то, что умеют делать сами. А если клиент не хочет это покупать, то про него начинают думать: ну, значит, он просто не дорос до нашей музыки, сейчас мы его как следует пропиарим, и он купит нашу музыку. Такие вещи действительно говорились почти честно: главное — пиар покруче. Вместо отношений с клиентом.
А это касается любых отделов продаж. Если они умеют выстраивать отношения, тогда клиент ходит, и цена услуги оказывается не ключевой. Реально важно, что иметь дело с этой компанией, с этой девушкой приятно, потому что она делает это хорошо. Мне это приятно. И здесь возникает полярность между благодарностью и обидой. Например, как избежать претензий к клиенту? Или наоборот: вместо того чтобы получать его благодарность, начать просто избегать претензий. Для этого можно выстроить очень сложную систему, в которой претензию почти невозможно предъявить. Например, есть в России сеть, торгующая бытовой техникой, у которой главный офис в Москве. И если у тебя что-то сломалось, то сервисных услуг ты почти не получишь. А если захочешь жаловаться, то местного офиса у них нет. Поезжай в Москву и судись там. Понятно, что мало кто на это пойдет. То есть задача — избежать претензий, вместо того чтобы получать благодарность. Вот вам еще одна полярность.
На финише становится понятно, почему финальная стадия так важна. Она действительно мастерская, потому что, если я извлекаю опыт, у меня появляется другая идентичность. Но здесь сталкиваются две эмоции. Одна из типичных реакций — нарциссическая обида на то, что все получилось не так великолепно, как мечталось. Конечно, не так. Все мечты сделаны из идеального материала, а реальность сделана из другого материала. Вот ДСП, например. Все как будто обклеено натуральным шпоном, но это не фанера, это ДСП, в которой дерева почти нет, одна стружка. Фурнитура из нее вываливается, есть нюансы. Но сверху-то все покрыто натуральным шпоном. И это еще за какие-то деньги. Купил, получил, а оно при этом очень легкое. И думаешь: вот это я реально потратил деньги, балдею.
И дальше начинаются уже совсем конкретные рассуждения: польская ДСП нужна потому, что если брать русскую, она содержит много такого, из-за чего дорогие крепления быстро разбалтываются. А на польской почти не разбалтываются. Крепеж приходится покупать немецкий, он дорогой, но ради экономии берут польские плиты. И вот ты смотришь на это и спрашиваешь: зачем мне натуральный шпон, если внутри все устроено вот так? Это очень точная метафора того, как сталкиваются мечта и реальность. Мечта была про одно, а реальность оказалась про другое. И если опыт не извлекается, человек остается только с разочарованием.
Когда у нас такая круговая схема, становится понятно, что проблемы, возникающие на одном этапе, конечно же, отзываются на предыдущем. И решать их надо там, где они возникли. Иногда приходится отказываться. И это действительно парадоксально, потому что клиент говорит: вот у меня к вам такой заказ, я хочу начать изменения. А ты ему отвечаешь: давайте сначала посмотрим, как вы уже проводили изменения и чем это закончилось. И клиент говорит: нет, в эту историю мы не пойдем, это уже прошло, это неэффективно, давайте просто будем делать дальше. Но если опыт не извлекается, цикл будет повторяться. Именно поэтому на этапе переговоров кто-то часто не выдерживает и не передает клиенту это чувство: без возвращения к опыту ничего не получится. А опыт сам по себе не извлекается, если тебя к этому не принудит ситуация.
Отсюда и вопрос: что делать, если уже на первых этапах чувствуешь, что что-то бьет, что-то не так? Если на первый шаг уже пришли, а дальше непонятно, должны ли быть какие-то «родители мечты», какая-то поддержка? Ответ в том, что приходится обращаться к свету, к ясности, к благодарности, но при этом внимательно исследовать историю компании. И тогда становится понятно, почему некоторые контракты действительно не заключаются. Потому что если внимательно исследовать историю компании, все равно придется встретиться с некоторыми ситуациями, о которых там нечем сказать. А если тема трудная, неразработанная, если она не была прожита и проговорена, то возникает реакция, которая останавливает любое действие человека. Торможение.
Здесь всплывает и тема стыда. Я до сих пор не знаю, насколько это универсально, но когда-то мой помощник говорил, что воспитание мальчиков по поводу стыда идет дольше и тяжелее, чем воспитание девочек. Девочек воспитывают так, чтобы они со стыдом как-то жили и выживали, а мальчиков воспитывают еще и вторичными чувствами вокруг стыда: стыдно стыдиться. Настоящие пацаны, мол, без стыда. Поскольку первичный стыд уже задавлен, заморожен, приходится еще и справляться с этим первичным торможением, показывая, что вроде бы и стыдиться нечего. А на самом деле стыд есть. И если так, то иногда действительно надо останавливаться.
Но останавливаться тоже непросто. Это как в старой реплике: я вас слушаю, а потом у нас и детей не будет. То есть первичный стыд соединяется со вторичным, а дальше еще нужна благодарность. Вообще-то человек воспитывается для жизни, но вторичное воспитание могло бы позволить продолжить рост, а вместо этого часто только усиливает торможение.
Отсюда и практический вопрос после любой работы: у каждого человека есть чутье, когда где-то свербит, что что-то не так. Но в то же время мы идем на риск, исходя из каких-то рациональных соображений. Например, можно пойти в проект, потому что там реально можно заработать деньги, хотя внутренне уже есть стоп-сигнал. И тогда вопрос: надо ли было прислушаться к этому внутреннему «свербит» и не идти дальше? Ответ не в том, чтобы просто остановиться, а в том, чтобы обсудить, что происходит. Да, есть риск вообще лишиться этого контакта. Да, нужно тренироваться это делать. Но если к тебе человек обращается, значит, ему это зачем-то нужно. Другое дело, что не всегда можно самому ясно понять, что именно тебя настораживает, а другой человек тем более не всегда готов тебе в этом помогать, потому что у него своя идея.
И все же, если ты прекрасно понимаешь возможные последствия — что можешь остаться без денег, без вещей, без результата, — наверное, есть смысл все-таки разобраться. Для этого и нужно сообщество, где такие случаи описывают. Вспоминаются почти анекдотические истории про выездные корпоративные семинары, где очередного тренера чуть не «съели», пока руководства не было, а потом он с криками вылетал через окно. Ему объяснили, что он на самом деле не тренер. Пока руководства нет, люди тоже не дураки: можно и не платить, и все свалить на него. Что делать? Ну, разрядились все, разряд произошел. Но для специалиста это вопрос техники безопасности: как понимать, чего тебе это будет стоить.
Можно смотреть, например, что произошло с имиджем, с именем, с репутацией после такого опыта. Имя пострадало или, наоборот, что-то приобрело? Иногда вроде бы имя не пострадало, репутация вполне сохранилась. То, что там что-то произошло, — внутреннее дело, и вряд ли кто-то будет честно рассказывать на каждом углу, как все было. Вряд ли. И тогда остается опыт. Можно обидеться, а можно сказать: спасибо, дорогой друг, в общем, недорого обучилась. Еще и заработала. Благодарность. И свободен. Имя при этом вполне цело, никого не кидали.
Мы как раз об этом разговаривали: вообще нет такой плохой ситуации, из которой нельзя было бы извлечь урок. Меня саму сколько раз кидали на деньги, не платили вообще, еще и много неприятного наговорили. Ну нормально. Теперь я половину беру вначале, половину в конце. Вот так и научилась брать деньги заранее. Потому что если не научишься, могут и не дать. А если не дают, тогда уже другой разговор.
Есть коллеги, которые берут вперед за две сессии, за три сессии. Это круто, но тут тоже риск. Если ты уже взял вперед, а потом не приходишь или не работаешь как следует, то что тогда? Некоторые честно говорят: если бы я вперед взял, я бы не работал. Зачем мне это надо? Я лучше в Петербург уеду. То есть человек знает себя: если деньги уже взяты, мотивация может упасть. И тут возникает вопрос этики. Этично ли брать вперед? Ответ простой: как договоришься. Если договорились — значит, этично. Но если тебя просто ставят перед фактом: я беру вот так, хочешь — плати, хочешь — нет, то это уже другая история. Кто-то на этом обжигался, а потом переставал так работать. Кто-то говорит: я за себя не могу поручиться, что точно окажусь, если вперед не беру. У каждого своя конструкция.
Интересно и то, что терапевт берет деньги за время, потому что это его рабочее время. А в бизнесе заказчику нужен результат, желательно сразу, лучше в килограммах, а еще лучше в баксах. Клиенту проще: ему нужен измеримый итог. А терапевт обычно говорит, что результат не гарантируется. Хотя, если честно, такими словами редко кого соблазнишь. На начальном этапе работа с соблазнением все-таки важна. Если сразу сказать: результат не гарантируется, — кто на это пойдет? Но и в бизнесе ведь не все так просто. Если продажи выросли не на 200 процентов, а на 20 или на 40, это результат или нет? Мы опять возвращаемся к начальному этапу, к контракту.
И здесь действительно нужно быть осторожным. Есть важное слово — эффективность. В психотерапии оно используется редко, чаще говорят об эффектности. Был период, когда на конференциях тренеры соревновались, кто из них более эффективен, а на деле — кто более эффектен. У кого сильнее бабахнет, у кого больше людей заплачет. Эффектный человек, да. Зачем — непонятно, но эффектный. Это было. Потом кто-то с телевидением не справился, но зато нашелся большой экран. Очень эффектный мужчина. Зачем — не понимаю. То же самое и с женщинами: эффектно — да, а зачем столько — непонятно.
А вот эффективность — это совсем другое. Это соответствие между целью, которую мы поставили, и результатом, которого мы достигли. Тогда встает вопрос о самой цели. Если вспомнить тот круг, ту схему, то там есть видение, цель и итог, который будет достигнут. Видение, цель и результат. Насколько ты попал. Как в стрельбе из лука: десятка, девятка — вот это и есть эффективность. Так и надо мерить нашу эффективность. И когда говорят, что наша работа настолько тонкая, что ее трудно измерить, это, может быть, и правда, но вопрос цели от этого никуда не девается.
