Групповая динамика — это распределение ролей и некоторые конфигурационные изменения внутри группы. С точки зрения психолога, не так важно, о каких именно изменениях идет речь: технологических, организационных, айтишных. Все равно, если процесс проходит целиком, возникает вопрос: сколько участников делает группу живой? Недавно на третьей ступени как раз была тема группы, групповой терапии, введения группы. Наверное, малая группа — это где-то двенадцать человек. Соответственно, если в такой системе выпадают три человека, это уже очень существенная утрата. Не то чтобы группа исчезает целиком, но она уже серьезно нарушается, потому что у каждого есть место, позиция, роль.
Если организация проходит какой-то цикл изменений, а за это время состав меняется, то организация не обучается и не извлекает опыт. Цикл изменений пройден, но обучения не произошло. Индивидуально каждый, наверное, может что-то из этого вынести, но это уже не тот опыт, хотя бы потому, что приходится дублировать групповые роли, менять их или выполнять сразу две роли. Это как история неполной семьи, когда мама пытается выполнять роль и папы, и мамы. Практика показывает, что опыт тогда получается не тот, не полноценный. А в группе утрата некоторой части участников не позволяет пережить субъектность сделанного, не дает ощущения: «это сделали мы». Команда потеряна, и этого переживания уже нет.
Отсюда действительно два важных события в группе, с которыми с утра пытались так или иначе справиться: приход новых участников и отсутствие старых. Это две стороны одного процесса. Старых не хватало. Я надеюсь, что для них еще будет возможность включиться, потому что здесь как раз возникает утрата идентичности. Индивидуально вроде бы это частное дело каждого, и действительно какие-то практические вещи человек получает, какое-то интересное проживание трех дней тоже происходит. По поводу людей, которые были, появляется понимание, кто есть кто, чего и как. Ты находишь кого-то, кто на тебя похож, и кого-то, кто тебе полярен, кто тебя уравновешивает. Не в смысле «против тебя», а в смысле того, кто тебе служит другой стороной полярности.
Можно быть креативным, если уверен, что кто-то поддерживает стабильность. Можно быть очень стабильным, если точно знаешь, что кто-то будет гибко реагировать на вызовы окружающей среды. Это и есть комплиментарность человеческих отношений, дополнительность не в смысле противоположности, а в смысле подлинной полярности. Когда работаешь с полярностями, важно, чтобы они были подлинными, то есть действительно задавали измерение любой системе. Не морализирующая полярность вроде «хорошо — плохо», а настоящая. Например, бухгалтерия — это стабильность, отдел продаж — это гибкость, подвижность. Восток есть Восток, Запад есть Запад. Если в группе нет стабильности, то нет и свободы. Нет того, что можно назвать творческим предстоянием, когда ты можешь двигаться влево, вправо, и твой соперник или противник не знает, куда ты двигаешься. Вот тогда у тебя есть свобода движения внутри полярности. А пока неясно, кто за что отвечает, непонятно и куда вообще двигаться. Значит, движение ограничено.
Поэтому нестабильность группы, постоянная смена участников ведет к тому, что какого-то полноценного опыта и каких-то навыков мы не получим. Знание, возможно, получим, но чего-то подлинного — нет. Когда я еще в Таллине учился, наши преподаватели говорили, что в обучающей группе, даже если это тренинг навыков, всегда идут три процесса. Первый — собственно обучение, когда группа построена вокруг каких-то навыков: активного слушания, мотивирования, ведения переговоров и так далее. Второй — это групповая динамика, то есть тема, связанная с распределением ролей и в той или иной форме борьбой за эти роли. Какие-то роли считаются более завидными, престижными, популярными, и тогда на них претендует много людей, а какие-то — не очень. И заранее не всегда ясно, за какие роли будет идти борьба.
Например, вполне может организоваться серьезная конкуренция за роль козла отпущения. Кто будет самым несчастным, самым забитым. Это может быть и девушка, и женщина. И тут возникает парадокс: вроде бы роль униженная, а власть у козла отпущения огромная. Потому что именно через эту позицию можно контролировать всю групповую деятельность. У меня на группе третьей ступени, где я был терапевтом, схлестнулись две барышни за роль козла отпущения. Внешне это выглядело совсем не так, как можно было бы ожидать. Все мои попытки сказать, что давайте примем правило: в моей группе не может быть избранного, выделенного козла отпущения, — никак не проходили. Именно из этой позиции эти барышни и контролировали все происходящее в группе. И вытащить их оттуда никак не удавалось. Если ты пытаешься выбить человека из этой роли, ты насильник. Если не выбиваешь — значит, уже поддерживаешь саму конструкцию. Такая ловушка. Либо, говорят, жалей нас. А я отвечаю: пожалеть не могу. При всем моем уважении посочувствовать могу, посострадать могу, но жалеть — нет. Я и своих детей не жалею. Ничего, не поломались, все в порядке. То есть этот баланс должен как-то удерживаться.
И есть еще третий процесс. В перерыве мы уже смеялись, что иногда это называется личностный рост, или процесс терапии, или личностное изменение человека. Какими будут эти изменения, заранее неизвестно. То ли она замуж выйдет, то ли родит. То ли он женится, то ли разведется. Но какие-то личностные изменения происходят. Это, конечно, тревожно, потому что непредсказуемо. Человек вроде бы пришел обучаться навыкам активного слушания, а потом вдруг меняет свой социальный статус. Почему, с чего — неизвестно. То ли слушать научился, то ли еще что-то произошло. Но такое бывает.
И в группе приходится постоянно балансировать, уделять то одному процессу больше внимания, то другому. Нельзя просто механически продолжать: давайте я вам что-то расскажу. Кому рассказывать? Кто здесь субъект? С кем работать? Кто изменяется? И приходится проделывать дополнительную работу, от этого никуда не денешься. Например, как-то закрывать отсутствующих людей. Нельзя делать вид, что их нет, и не подчеркивать их отсутствие. Если человек исчез, с этим все равно что-то нужно делать. Не может быть так, будто ничего не произошло. Необходимо как-то занять это место, признать его пустоту, потому что если его не занимать, то все равно что-то начнет происходить вокруг этой дыры.
Иногда специализация некоторых тренингов делает вид, что состав участников может быть текучим: кто приходит, кто не приходит — неважно, мы же вроде бы чисто знаниями занимаемся. Я тоже когда-то пытался так к этому относиться, но не получается. Я заметил, что группа работает совершенно по-другому, особенно если мы доходим до какой-то серьезной переработки материала. И я понимаю, что допустил бы большую ошибку, если бы не приехал на этот семинар. Программа бы просто развалилась. Если человек приехал на первый семинар, а на второй нет, то формально можно сказать: ну это же просто обучение. Но на деле так не выходит.
Если человек не приходит, то невозможно понять, что произошло. То ли у него что-то в личностном росте, то ли у него кризис созрел, то ли причина чисто бытовая, организационная. И как организатору с этим обходиться — отдельный вопрос. С опозданиями, кстати, похожая история. Не так, чтобы люди опаздывали, но я не очень понимаю, как это будет работать, если не договариваться. Я думаю, что если принять добровольные обязательства по отношению друг к другу, то тогда и опаздывать не будем. Именно добровольные. Конечно, для нас это темная история, особенно если вспоминать такие вещи, как присяга: вроде бы обязательство, но переживается оно совсем по-разному. А здесь хотя бы нужна какая-то определенность. Когда мне однажды написали записку, я это хорошо запомнил. Это было не обещание в строгом смысле, но все-таки начало определенности. А без этого группа не удерживается.
