Вчера мы рассматривали в теме культуры не только такие способы, которые помогают социально-психологически, но и способы восстановления, прерывания контакта, и через это можно описывать организацию. Я уже вчера пытался описать конструкцию системы, действительно системы, которая построена на семейно-дружеских основаниях, на принципах размывания границ, нечетких границ, при том что для коммерческой системы в этом есть своя выгода. Конечно, ресурсы в такой системе объединяются заранее, все легко организуются, каждый может выполнять массу действий: и погрузить, и отфильтровать что-нибудь, и сделать еще что-то. В этом есть ощущение справедливости: как в семье, все вроде бы общее, всем хорошо. Но как только нужно готовить какие-то четкие услуги, выстраивать полные, ясные границы, разделять зоны ответственности, тут и начинаются сложности.
В том числе это приводит к тому, что нагрузка указывается на одном человеке. В результате такой семейной диффузии всегда оказывается, что кому-то можно лежать на диване, пребывать в своих думах, в своем внутреннем государстве, а у кого-то, наоборот, услуги и обязанности становятся все более покоряющимися строгому времени и жесткому режиму. Словно все вещи ответственного существования, вся помощь, вся тяжесть системы оказываются на ком-то одном. Но на ком-то она все равно должна быть. Как система, она всегда находит некоторых идентифицированных клиентов, как говорят в семейной терапии. Это тот, на ком скапливаются все семейные проблемы, тот, кого обязательно нужно лечить. В организации таким идентифицированным клиентом тоже может оказаться какая-то служба или конкретный человек.
Дальше есть вариант, когда услуга оказывается как бы на разделение: идентифицируется источник проблемы, и именно он объявляется виноватым. То есть это может меняться. Если руководитель не берет ответственность за принятие решения, то понятно, что в какой-то момент виноват отдел маркетинга, в другой момент производство, потом HR-служба, и так по очереди всех пересаживают на горячий стул. Как пример: время от времени берутся за одну службу, потом за другую, потом за третью, их интенсивно улучшают. Главное, чтобы это не касалось первого лица или первых лиц. Они как бы за пределами системы обвинения. Вот такая амбивалентная система.
Соответственно, в служебной системе действительно запрещено проявление злости, раздражения, недовольства. Все должны быть недовольны друг другом, могут ругаться за спиной, но открытых конфликтов быть не должно. Такая система. Понятно, что если открытых конфликтов нет, значит, есть некоторое подавление, и психосоматика за это расплачивается. В свое время в статистическом, психологическом материале по семьям это хорошо видно: все живут очень милыми людьми, открытое недовольство не проявляется, а потом через пять-шесть лет люди оказываются тяжело соматизированы. Потому что там были очень милые, совершенно интеллигентные люди, тонкие, приятные, но система при этом была именно такой.
И тогда важно понимать, как ты в эту систему попадаешь, где твое место и как вовремя увернуться. Потому что проявить могут все, в принципе, между собой, а вот где в этой системе твое место — это уже вопрос. И на своем месте нужно выстраивать границы. Но один из типичных вариантов выстраивания границы — это маргинализация, демаркация, попросту говоря, вытолкнуть что-то целиком наружу. Например, если взять какую-нибудь правительственную систему. Меня вчера Леха спрашивал, и мне напомнили опыт, когда организация берет какую-то новую управленческую концепцию и при этом как-то ее ассимилирует и живет дальше. Я задумался и понял, что таких случаев практически нет. Взять нечто целиком, чужое, оказывается довольно сложно.
При этом попытки бывают вполне реальные, связанные с нейтрализацией: внедрение какой-нибудь управленческой технологии, не знаю, ПАКа, например, или еще чего-нибудь. Но не срабатывает эта история. Хотя попытки нейтрализации, понятно, пересекаются уже с проецированием. Взяли что-то обратно, например какие-нибудь фигуры, а потом как-то узнаем, что они все равно не приживаются. Скажем, в системе образования в свое время в России, в Советском Союзе, довольно много чего заимствовали. Потом через какое-то время это все равно догоняло систему, потому что никакого подлинного приживания не происходило. В этой культуре нечто чужеродное и наглое все равно отторгается.
Понятно, что на таком интервенционировании могут хорошо жить какие-нибудь фирмы, которые делают для этого программное обеспечение, постоянно его обновляют, управляют этими грязными контурами. Для этого нужны еще специальные разработчики, программисты. В общем, процесс, конечно, плодотворный. Вместо того чтобы организация взяла и для себя написала какие-то программы, которыми потом бы и пользовалась. Но хочется же экономить, и в результате получается совсем другое.
Или всякие истории с попыткой такого headhunting: найти где-то суперменеджера, переманить, взять, и он, типа, наладит жизнь. Он, конечно, не наладит, но в какой-то момент виноват будет именно он. То есть прибудет звезда, а через какое-то время главное — вовремя ее выдать. По-русски говоря, нужно вовремя найти козла отпущения, лучше поярче, пока он не исчезнет. Соответственно, если это важно, то система этим и занимается. Вот такая интегрирующая организация, или организация, которая занимается поглощением: можно надеяться, что она станет заботливее, а можно просто совершенно другие бизнесы поглощать. Там это и было описано: войдите, кричат, зачем теперь это шлифование, нужно всего набрать, чтобы всего было побольше. Для чего — уже не так важно.
Проективную организацию можно понимать исходя из этого же. Это реакция организации, которая нечто, что ее не устраивает, выносит вовне. Например, ты производишь что-нибудь, а оно не пользуется спросом. И тогда говорится: да это покупатель дурак, рынок не понимает, отношение неправильное. Давайте просто усилим рекламу. Это и есть чистая проекция. Но с рекламой задача в том, что в нее чаще всего верят те, кто заплатил за нее деньги. А все остальные относятся к ней скорее с вопросом. Потому что понятно: если ты заплатил за серьезную рекламную кампанию, ты не можешь в нее не верить, иначе будет слишком обидно. То есть не то чтобы люди дураки, но эти параноидальные тексты действительно присутствуют. Как в любой проекции: что-то выносится наружу, а обратно не возвращается.
Это не значит, что нужно все игнорировать. Хорошо бы проверять, прикидывать и находить в этой действительности что-то свое, а не только в других. Но можно представить и рефлексивную организацию, которая живет за счет собственных ресурсов, все самое себе. Тогда она становится совершенно самодостаточной. Отчасти советская промышленность была рефлексивной, потому что у нее не было настоящего товарного рынка, денег в современном смысле тоже не было. Уголь добывали, чтобы выплавить сталь, сталь выплавляли, чтобы делать комбайны для добычи угля, и так по кругу. Обеспечивали некоторые энергии, в общем, на выходе ничего особенно не выходило, но жизнь была интересная: промышленность была, люди были при деле. А зачем только уголь добывали в таких объемах — это уже было не очень понятно. Когда такая диверсия замыкается на себе, люди внутри заняты, а вовне, собственно говоря, клиента как будто и нет.
И вот тут возникает начальник группы. Если он способен транслировать окружающую среду внутрь, тогда это жизнеспособная система. Если здесь есть хронические нарушения, мы можем предполагать, что в более конкурентной, насыщенной среде такую систему ждет, к сожалению, не яркая, но довольно долгая деградация. И тогда можно спросить: а как проверить свою тренированность, свою способность это замечать? Например, когда говорят что-то про рекламу, про то, что нельзя просто ждать чуда, можно посмотреть на проективные организации через различные торговые сети.
Например, стремительное развитие торговой сети. За полгода, за год-два открывается восемь точек. Причем главное — это, конечно, разработать проект и потом проводить оценку, насколько это вообще эффективно на самом деле, объективно это показать. Но на практике часто бывает иначе. Есть какая-то конкретная идея: давайте создадим сеть магазинов. Сеть магазинов, сеть магазинов, давайте создадим сеть. А что там за магазины — уже второй вопрос. Сначала важно, что у нас есть сеть магазинов. Магазин может быть в бывшем кинотеатре, в гараже, где угодно, и на нем написано: не супермаркет, а мини-супермаркет. Просто важно открыть этот объект. Мини-супермаркет — супер, маленький большой магазинчик. Главное — сам факт открытия.
Пример тоже мой любимый. Одна компания в какой-то год сделала рывок, и производство выросло на сто процентов, то есть вдвое. Руководители логично предположили, что на следующий год вырастет еще вдвое. Под это выложили план, взяли деньги в банке. И очень удивились к концу года, что рост оказался не сто процентов, а, допустим, пятьдесят, а деньги банку все равно нужно отдавать. Тогда в противодействии персоналу говорят: ребята, потерпите пока, зарплаты — это потом, сначала долг нужно отдать. Потерпите, все будет. И при этом искренне удивляются: почему у персонала глаза не горят, что это вы как-то вяло бегаете, что это вы поникли, удивительно же. На вопрос одному из директоров: может быть, сесть и подумать, что вообще происходит, и как подтянуть структуру к растущему объему, как наладить структуру управления, должностные инструкции, порядок, — ответ был такой: нет, мы не можем останавливаться, мы же растем, надо продолжать, мы должны все время расти. И долг растет вместе с этим миром. Но в голову не приходит, что если мы растем, то и долг тоже растет. А может быть, уже стоит остановиться?
Доходило до того, что заказывали такое количество клиентов, с которым производство не справлялось по объему, а менеджеров при этом наказывали за невыполнение плана. Соответственно, менеджер набирает заказов у клиента, а производство не может этот объем сделать. Но если план по заказам не выполнен — виноват менеджер. А то, что производство не может, и потом все это приходится утрамбовывать, — это как будто никого не касается. Совершенно удивительный способ развития. Причем понятно, что стремительный рост обычно связан с болезнью качества. Это очевидно. Невозможно в одном направлении сразу проводить изменения и по объему, и по качеству: либо одно, либо другое. Либо объемами задавить потребителя, либо все-таки оказать качественную услугу.
Даже с точки зрения простого здравого смысла понятно, что если резко увеличить штат, ты не сможешь контролировать его качество. Когда уже есть потребность в большем количестве персонала — это один вопрос. А когда логика такая: а давайте еще, а давайте еще, — тогда действительно становится больше переходов, больше звеньев прохождения от одного начальника до другого сотрудника и так далее. И здесь есть еще один маленький нюанс. Понятно, что существует такое понятие, как цивилизация компании: многие российские фирмы выводят на рынок свои акции. И тогда уже не особенно важно, как именно работает производство, главное, чтобы росли твои акции.
Например, большая ценность компании может строиться вообще на очень простом продукте — условно, газировка, один рецепт, и все. Но деньги делаются не только на самом продукте, а на капитализации, на том, как это выглядит на рынке. Или, например, была знакомая сотрудница газеты бесплатных объявлений. У них все было в трех городах России, но очень хорошо поставлено, особенно в одном городе, в Барнауле, и еще в нескольких местах. Продажа работала вполне эффективно. И сколько ни выходили сетевые газеты, они не могли их сдвинуть. Даже если это были издания вроде «Из рук в руки», принадлежащие крупным структурам. Но тому человеку уже не так важно, как его газета работает в каждом конкретном месте. Главное — отчетность: в скольких городах она присутствует, в скольких населенных пунктах есть. Пусть там теряются деньги, пусть она не приносит прибыли, но стоимость компании на рынке растет, потому что в отчетности написано: сотни городов, тысячи городов. Когда против тебя уже нет локальных конкурентов, это одна тема. А другая — действительно бизнес как позиционирование: состоять в одном городе так, что никто тебя не сдвинет, никакая транснациональная компания. У тебя там свои принадлежности, свои традиции, свой оборот. Они видят, что в этом городе работать не могут, и все. Это как раз другой путь.
И городской, и отраслевой пример здесь тоже понятен. Деньги, допустим, в Москве, управляющая компания в Москве, а все убытки, все отходы — на периферии. И как там работают, никого не волнует. Есть там трансформаторные подстанции или нет, прожарены опоры или нет — неважно. Приехали мальчики с хорошим образованием, что-то погубили и уехали. Люди на местах начинают как-то сгоревшее оборудование пытаться деньгами перекрывать, латать все это. Но в общем становится все хуже и хуже. Это и есть тот самый случай, когда справедливый, как будто бы красивый проект дальше начинает просто давить ради собственной раскрутки.
