Смотрите, мы можем сейчас рассмотреть какой-то кусочек преддействия работы на конкретном примере, то есть ситуацию сбора данных. И здесь важно то, о чем я раньше не сказал: в гештальтерапии одна из наиболее цитируемых небольших статей посвящена парадоксальной теории изменений. Это Бейсер. Формулировки бывают разные, но суть в том, что если ты хочешь изменений, то первое, что ты делаешь, — прекращаешь всякие попытки к изменениям. То есть изменения начинаются с отказа от изменений. Это, кстати, совпадает и с моей идеологией 12-шаговых программ: признать бессилие. Казалось бы, пока ты продолжаешь считать, что в силах что-то в себе изменить, ты, в общем, только усугубляешь этот эпизод. Это такая история про героическое «поднять себя за шнурки ботинок». Очень много в этом нарциссических сюжетов. Или, например, американская идея человека, который сделал себя своими руками. Если представить это буквально, получается страшная история: сам себя своими руками сделал. Круто, конечно, но это не имеет отношения ни к физиологической, ни к психологической правде.
Потому что личность — это функция поля. И вот здесь есть о чем говорить. Теории личности, которые считают, что личность — это нечто, присущее человеку само по себе, часто уводят людей в мистический поиск себя и во всякие подобные истории. А личность — функция поля. В зависимости от того поля, в котором я нахожусь, я как-то функционирую и как-то проявляюсь. И к этому, собственно говоря, все эти рисунки, расстановки, проявления: чтобы сообразить, где человек находится, в каком поле. В каком поле находится организация. Она ведь тоже функционирует в поле. То же позиционирование на рынке — это вопрос не только о том, что ты вышел с удивительным товаром или предложением, а о том, куда ты вообще вышел, в какое поле. И начало какой-то новой профессиональной деятельности — это, во-первых, ориентация в том, кто ты есть, а во-вторых, в каком поле ты находишься. И как ты с этим полем соотносишься: подходят они друг к другу или не подходят.
Отсюда и работа с полярностями. Это вполне нормальная гештальтистская теория, или положение, что личность человека структурирована через набор полярностей. По этому поводу есть дискуссии, кто-то это не понимает, кто-то не признает, Рабин что-то по этому поводу говорил, но есть подлинные полярности и есть псевдополярности. Так же и в организации. И человек структурирован через набор полярностей. Самая простая история — право и лево как полярность. Или, если брать организацию, производство и продажи, разработчики и бухгалтеры. Во многом это действительно полярности. Бухгалтеру важно, чтобы ничего не менялось, а разработчику только дай что-нибудь улучшать и проводить апгрейд. Отделу продаж важно побыстрее все продать, а бухгалтерии — все свести. Им было бы лучше, чтобы продаж вообще не было, тогда сводится легче. А продавцам, соответственно, пофигу всякие бумаги и остальное: главное — принести бабло. А как принести, от кого, где бумажки, подтверждающие появление денег, — это уже не так важно. Главное, что кто-то что-то продал.
Иногда это, конечно, доходит до абсурда, когда даже денег еще нет, а товар уже ушел. Но это тоже история, которая встречается. Доведенный до абсурда отдел продаж может все продать, а денег так и не получить. Главное — впарил, отправил клиенту и ждет, когда его процент поступит. А придут деньги или не придут — не сильно волнует. У торговых так бывает. Он должен за день разместить определенный объем и не парится, что будет с отдачей. Сует куда только можно. А потом начинается вторая часть месяца — нужно деньги собирать. Но ничего подобного, не все этим занимаются, не по их части. Вот так они работают: они продают. Бывает, например, у дистрибьюторов: в первые дни недели у них задача вбросить определенный объем, и они уже не смотрят, будет эта отдача или нет. Просто впаривают. А потом как-то так: где товар, а где деньги? Нет, звоните завтра.
Вот это и есть подлинные полярности. Они могут убираться, могут не убираться, но задача — найти историю с псевдополярностью, когда есть морализирующие предписания, что чего-то нельзя делать. Чаще всего это именно такие морализирующие конструкции. И тогда вместо ответственности появляются предписания. Поэтому человек в организации может следовать всем предписаниям, а толку никакого. Ни к чему не докопаешься. Вынесли бутылки? Вынесли. В чем вопрос? Деньги дали? Дали. А если есть ответственность, то это уже другая история. Задача как раз в организации — обнаруживать эти полярности, исходя из которых люди действуют, делать их явными и смотреть, действительно ли один полюс отрезан от реальной деятельности.
Создание каких-то целостных имиджей часто приводит к скатыванию в одну полярность. Мы говорили о перепозиционировании компаний, например сотовых операторов. Если в какой-то момент компания позиционировалась на деловую публику, то, соответственно, отрезалась другая полярность — легкомысленная молодежь. А если вдруг выясняется, что именно она тратит больше денег, чем деловая публика, тогда и происходит интеграция образа: это тоже часть аудитории, другой полюс, другие клиенты. И тогда возникает необходимость интеграции.
То же самое со сменой работы. Понятно, что когда долгое время работаешь в одной компании с одними предписаниями, довольно тяжело встроиться в другую. У меня в какой-то момент было одновременно две компании: в одной нужно было ходить в пиджаке и галстуке, а в другой все ходили в джинсах. И когда я переезжал из одной в другую, то, появившись в джинсовой компании в пиджаке и галстуке, услышал от одного из руководителей: «Ну что, день рождения сегодня?» Нет, я просто сегодня был в другой компании. Это реакция. А когда я, наоборот, появился в более официальной компании в джинсах, мне сказали: «Спокойно, сегодня пятница, даже в таких компаниях в этот день можно одеваться свободно». То есть я уже задолбался соответствовать во всем виде. И вот эта тема как раз хорошо отрабатывается через полярности. Для самого человека, который начинает что-то новое, важно действительно посмотреть, насколько он свободен в своем позиционировании, насколько может предлагать себя по-разному. Потому что если ты ищешь работу и у тебя только одно предложение, один образ, это сужает сектор поиска. А предложения могут быть разнообразные.
Это же касается и переговоров. Не обязательно, что этот навык нужен только на работе, но подумать об этом полезно. Вообще тема навыков интересная. С одной стороны, кажется: почему бы людям не извлекать опыт и не принимать его как ценность? Я тоже думаю, что это хорошее дело. Но, видимо, особенно для женщин есть некоторые ограничения: если женщина опытная, то она как будто теряет свою ценность. Молодая и опытная — вроде лучше, а просто опытная — уже не герой. Это смех смехом, но если посмотреть на рынок труда, наверное, и в Украине было то же самое. В 90-е годы был период, когда старше 40 никого не брали. Нужен был какой-нибудь замечательный английский, отсутствие опыта работы и молодость. Это считалось важными качествами. Молодые, энергичные, беспринципные парни. Ну или сучки. В московских компаниях так и было.
Но все это хорошо — молодость, беспринципность, желание денег, знание некоторых финансовых схем, — только в какой-то момент это приводит к кризису. Потому что такие люди оказываются неэффективными как управленцы. Они не владеют человеческими технологиями. Одно дело — управлять финансами, другое — людьми. Финансам, в общем, пофигу, как ты к ним относишься, хотя если совсем плохо, то и их не будет. А люди оказываются посложнее финансовых потоков. И это действительно кризис, потому что получается неэффективно. Ставят таких москвичей где-нибудь в провинции на заводы, они крутятся, но босс-то он босс, выше него никого нет, и все.
У меня есть знакомая, она закончила третью ступень, а вообще-то исполнительный директор издательского дома «Московские новости». Там несколько газет, включая франшизы, радиостанции и так далее. И вот она взяла на должность редактора женщину чуть за 50. Та в хорошей физической форме и прекрасно знает, что ей нужно делать. Ей не нужно объяснять, как какой-то девочке, ее не нужно учить — она уже зубы на этом съела. И эта знакомая говорит: «Блин, только кто-нибудь приедет — она уже там. Везде пересекаемся в нужных местах». То есть человек работает с полем. Каждый раз оказывается в нужном месте в нужное время. Несмотря на возраст. И ей уже не так важны лишние 200 долларов, ей важны отношения. То есть важно, как ты к ней относишься. 200 долларов сюда, 200 долларов туда — это не принципиально. Не то чтобы она готова работать за меньшую зарплату, нет, но вопрос не в этом. Важно, чтобы было уважительное отношение. И это важно и тогда, когда руководитель умеет оценивать рост опыта, и тогда, когда сам человек позиционирует себя как человека с опытом.
Я как раз хотел про опыт еще сказать перед перерывом. Это, как говорится, моя финальная работа с бухгалтерией. Я долго объяснял главному бухгалтеру, что ей уже пора передавать опыт молодым. Не шкерить какие-то вещи, а потом подлавливать их, смотреть на их мониторы, видеть, как они ошибаются, дождаться, когда они совсем ошибутся, и тогда этим молодым сучкам предъявить, что они ничего не умеют. Разговоры о том, что шеф не повышает им зарплату, потому что они неэффективно работают, разговоры о конфликтах с программистами, потому что все делается на записках и что-то куда-то прячется, вместо того чтобы разобраться, — ни к чему не приводили. Потому что у нее была одна отговорка: «Он нас перестал любить. Вот раньше он меня любил, много времени со мной проводил в кабинете, разговаривал, естественно. А теперь я постарела, и он меня не любит». Я говорю: ну девочки-то все молодые, может быть... Она отвечает: «Нет, он нас не любит». Я говорю: ну вы как-то уже перейдите в другой разряд, станьте наставницей, передайте свой богатый опыт молодежи. А в ответ — шутки.
Я просто с этим столкнулся. Раньше как-то было проще: действительно делились опытом, на предприятии это делалось. А сейчас спрашиваешь — и на тебя смотрят такими глазами, словно ты у них кусок хлеба отнимаешь. И не рассказывают, потому что уже зафиксировали свою ненужность. Получается попытка удержать свою уникальность вместо того, чтобы перейти в другой разряд: мадам, наставница, инструктор. Инструктор по стриптизу, например, — уже не самое плохое занятие, если тебе за шестьдесят. У меня в одной из групп есть инструктор по стриптизу. Она присматривает за девочками, как они там работают, инструктирует их, не увольняет, а именно инструктирует и присматривает. А днем ведет для женщин какие-то кружки по пластике, в общем, что-то в ту же сторону — как двигаться, как себя подавать, в том числе перед мужем.
Как появление гештальтерапевта влияет на жизнь, я иногда тоже с интересом наблюдаю. Рождаемость повышается. В Кемерово, по крайней мере, по количеству беременностей в группах это было заметно: замуж повыходили, детей нарожали. Я говорю: вот демографический эффект налицо, может, грант подать губернатору, чтобы бабок отстегивал. По телевизору сверху написать: «В Кемерово — гештальт». Стали ли они терапевтами — это большой вопрос, а вот то, что детей нарожали, — это да. Что толку от этого? Ну если есть государственная программа повышения рождаемости, то я в это вложился. В хорошем смысле. Реально: приходили на гештальт, быстренько беременели, до этого какие-то проблемы были. Ну, как-то порешали — и забеременели. Одна, правда, потом вернулась. Но жизнь не кончилась, понятно. Есть варианты, еще шестьдесят лет впереди.
Так вот, к чему это я про стриптиз и все остальное. Про опыт. Это, по-моему, одна из самых интересных историй, которые я когда-либо слышал на группе. Опыт есть и опыт. Вопрос в способности его передавать, ассимилировать и вообще в том, как с ним обходиться. Из этих же баек: приезжали немцы, у них теперь тоже намечается перестройка, похожая на нашу. Они доигрались с этим своим сообществом. Была монополия — одна немецкая почта, а теперь должно быть несколько, чтобы конкурировали. Соответственно, после 40 на работу не берут, а пенсионный возраст — 65 лет. Понятно, что женщины выпадают оттуда. Двадцать пять лет, по сути, безработицы. А для них не ходить на работу — это вообще немыслимо как механизм существования.
И если спрашивать, связано ли это с полярностью, то, на мой взгляд, связано со способностью формировать опыт и все-таки двигаться дальше. Когда мы извлекаем опыт, мы переходим от энергичности к планированию. То есть то, что когда-то было нашим ресурсом, в какой-то момент становится ограничением. Потому что в какой-то момент именно энергия становится ограничением. С возрастом, понятно, уровень доступа к энергии, наверное, падает. И тогда возникает вопрос: какой другой ресурс мы можем привлечь и задействовать, чтобы помочь персоналу, сотрудникам и организации в целом? То, что когда-то считалось неважным, начинает приобретать значение. На начальном этапе развития бизнеса энергии много, а соображений нет. Потом энергия уходит. И дай бог, если появляется опыт, который на самом деле и есть технология — технология деятельности, технология управления персоналом.
На мой взгляд, это связано именно с этим: с полярностями, со сменой этапов. Это то, что часто описывают как переход от предпринимательского этапа в бизнесе к менеджерскому. Когда предприниматель начинает выстраивать технологию, то, как мы говорили о цикле контакта, если технология поставлена, ее можно кому-то передать, и дальше она будет регулярно воспроизводиться. Но только если это действительно можно передать. И тут опять возвращаемся к моему случаю: позиция вроде бы есть, но на самом деле ее нет. Если бы там была четкая технология — что нужно делать и какое место человек занимает, — то он бы просто попал в эту лузу, и все. Но выясняется, что там много нюансов. То есть нет технологии, нет этого опыта, и поэтому не получается туда попасть.
Вот это и есть переключение с этапа на этап, а также интеграция предпринимательского и менеджерского этапов — как применительно к отдельному человеку, так и к организации в целом. То, что в какой-то момент могло считаться слабыми сторонами, потом может стать вполне приличным ресурсом. И наоборот: то, что считается сильными сторонами, может стать серьезным ограничением.
Например, какая-нибудь глобальная компания с кучей филиалов может казаться неуспешной в одном конкретном месте. Но в принципе эту компанию это может уже не волновать. Из того, что я знаю, можно даже создать такой филиал неуспешно и терпеть убытки просто ради того, чтобы заштриховать на карте еще один квадратик и повысить капитализацию компании. Потому что ее экономическая эффективность может вообще не идти ни в какое соотношение с ее эффективностью на рынке акций.
То есть есть различие между двумя видами бизнеса. Один бизнес эффективен потому, что приносит прибыль. А другой создается для того, чтобы быстро вывести акции на рынок, повысить капитализацию компании, а дальше уже как-то играть с этими акциями. При этом компания может вообще ничего не делать, грубо говоря. Был даже такой мем на эту тему. Можно убиваться, повышая эффективность, но это не всегда имеет отношение к реальной цели.
Мы, конечно, не очень грамотны в экономических историях, но все-таки полезно хотя бы понимать, что такое бывает. Масса предприятий проходит стандарты качества вовсе не для того, чтобы выпускать качественную продукцию, а только для того, чтобы иметь возможность размещать свои акции и решать другие подобные задачи. Никто там изначально не собирался всерьез заботиться о качестве в том смысле, в каком это обычно понимается.
Мне особенно нравится пример с солью с Украины. Завод получил сертификаты — круто, конечно, как смогли. Хотя на производстве соли, казалось бы, тоже можно ввести стандарты качества производства. Есть система, которая требует, чтобы на предприятии были определенные стандарты: производственные, управленческие, бухгалтерские и так далее. Если у тебя есть такой сертификат, ты можешь размещать свои акции на бирже, наверное. Короче, эффективность — это далеко не всегда про то, о чем принято думать в первую очередь.
Но чаще всего такие сертификаты, скорее всего, просто покупаются. Не так уж долго нужно во всем этом находиться, чтобы это увидеть. Очень часто это работает просто для диплома, для вывески. Так что если нас нанимают, надо понимать, для чего именно. Иногда психолог тоже нужен просто для престижа: «У нас был психолог».
Я как раз, когда пришел на завод, видел такую историю. Было одно очень богатое конструкторское бюро, целое предприятие. У их главного генерального конструктора была воронежская футбольная команда, которую он содержал. А у нашего директора была центральная психологическая лаборатория — примерно в таком же статусе. Хотя, конечно, дешевле стоила футбольная команда. Ну ладно, давайте сейчас на этом остановимся, потом продолжим.
