Это энергия энтузиазма и энергия деятельности каждого отдельного участника. И важно уметь эту энергию направить. Когда есть хороший лидер перемен, лидер изменений, он умеет направить всех в нужное русло. А если энергия расползается в разные стороны, тогда и получаем то, что получаем: незавершенную деятельность, незавершенную ситуацию.
Почему я все это привожу? В том числе для профилактики, чтобы в конце пришел реальный результат, та самая финальная «деньга». Потому что незавершенная ситуация всегда очень затратна. Раньше что-то начали, туда вкачали массу средств, энергии, фантазий, желаний, мечтаний, а потом на середине махнули рукой. И получается, что это слишком дорогое занятие: мы оставили проект, не доведя его до завершения. В результате есть достаточно много организаций, в которых было много планов, много начинаний, но они так и не доведены до конца.
И это касается не только наших стран, не только славянского пространства. У западных организаций тоже есть свои модные темы: то внедряют контроль качества, то компьютерные системы. Но смысл иногда оказывается не в том, чтобы реально это внедрить и встроить в жизнь организации, а в том, что это модно. А завершение — это сложно.
Я уже говорил, что российские бизнесмены не очень способны к традиции, зато способны на разные праздники, на яркие инициативы. Бизнес-идеи, старты, всплески — да. А вот для регулярной деятельности, для последовательного, возглавленного, поступательного движения — с этим как раз сложности. Поэтому и нужны консультанты, которые способны это объяснить и помочь выстроить другое качество работы. Наша задача — помочь самому руководителю вместе с организацией заниматься именно этим: регулярными движениями. То есть не просто вдохновиться, а как-то регулярно действовать, различать опыт, понимать, как это делается на практике.
Я смотрю на вас с тревогой и одновременно вижу, что все соображают. Просто нужно понимать, что пространство наших занятий — это как тренировка. Если человек выбирает какой-то вид спорта, то он не может ограничиться разговорами о том, как начинается матч, и на этом остановиться. Важно, чтобы вы действительно начали делать, а не только слушать. Если все забывается сразу после занятия, то толку мало. Здесь важны и задания, и наблюдательность, и фиксация того, что происходит, когда кто-то нарушает правила. Мы работаем быстро, и я специально даю задания так, чтобы была видна наблюдательность, чтобы все было по правилам. Иначе это превращается в что-то совершенно нездоровое.
Дальше у нас пошла живая дискуссия: что важнее для организации — стабильность или изменения, развитие или предсказуемость. Одна позиция звучит так: у нас есть интерес к развитию, потому что мы еще не до конца организовались, потому что у нас большой потенциал. И развитие кажется естественным направлением. Но тут же возникает вопрос: а как же стабильность? Может быть, именно стабильность дает возможность развиваться не хаотично, а осмысленно?
Если говорить о спонтанности, то можно увлечься ею настолько, что никакого развития в итоге не получится. Мы считаем, что изменения позволяют быть азартными, дают свободу, свободу выбора. Но одновременно звучит и другая мысль: у нас есть очень четкие прогностические возможности именно потому, что все стабильно. Мы можем планировать, и это исполнится, потому что у нас все устойчиво. Тогда изменение начинает восприниматься как угроза этой предсказуемости.
Когда мы обсуждали стабильность, выяснилось, что для многих она связана с возможностью повторять, закреплять, воспроизводить удачные действия. Стабильность — это когда есть время не метаться, а выстраивать процессы. Мы любим повторяемость, потому что она дает ощущение контроля. И в этом смысле разговор уже идет не о развитии, а именно о стабильности как ценности самой по себе.
Но другая сторона настаивает: изменения позволяют быть азартными, живыми, включенными. Изменение дает свободу. И тут возникает напряжение между двумя логиками: с одной стороны, хочется стабилизироваться, а с другой — не потерять свободу выбора. В этом и состоит нормальная организационная дилемма: если все слишком жестко, свободы мало; если все слишком подвижно, исчезает опора.
Дальше прозвучала важная мысль: время позволяет сохранять интерес, если есть продолжение. В стабильности тоже может быть своя сила, если она не превращается в застой. Кто-то говорит: мы не минимизируем издержки, мы, наоборот, создаем новые альтернативы, а за ними могут прийти и большие прибыли. То есть изменения могут быть не источником потерь, а источником новых возможностей. Но тут же звучит и защитная реакция: а у нас и так все в порядке, у нас стабильность, у нас все работает.
И действительно, у стабильной организации есть свои сильные стороны. Когда организация работает четко и стабильно, у нее есть прописанные правила и должностные обязанности. Все знают, кто кому что делает. В отличие от некоторых слишком прогрессивных и слишком креативных структур, здесь понятны роли, понятны границы, понятна ответственность. Это дает ощущение порядка.
Однако изменения и новые люди позволяют выходить на новый уровень. Люди, которые приходят в структуру, могут помочь ей адаптироваться к изменяющейся среде. И здесь уже речь идет о том, что стабильность — это ресурс, но не единственный. Есть еще и адаптационные возможности организации, ее способность перестраиваться.
Сторонники стабильности говорят: у нас есть такой ресурс, как оптимальное использование наших ресурсов. Мы используем их оптимально, без лишних утечек, без лишних издержек. У нас нет хаоса, нет распыления. Есть стабильный запрос, есть понятные процессы. И в этом тоже правда: стабильность действительно может снижать потери.
Но когда начинаешь уточнять, что именно понимается под этой оптимальностью, выясняется, что не все так очевидно. Иногда за словами о стабильности скрывается просто привычка к уже существующим коммуникационным правилам, и люди уже не очень понимают, что именно они защищают. Тогда возникает вопрос: а что нужно для изменения, которое можно здесь сделать, чтобы все не просто продолжалось, а действительно завершалось и развивалось? И ответом становится вдохновение.
Я даже сказал: я вам, конечно, не завидую. Потому что у стабильности есть свои соблазны — спокойные нервы, спокойная жизнь, отсутствие постоянного стресса, ощущение, что все заранее связано и предсказуемо. В такой системе можно спокойно жить и работать. Но в какой-то момент может закончиться вдохновение, и тогда любые изменения начинают восприниматься как угроза.
На это тут же возражают: у нас нет проблемы с вдохновением, у нас есть продолжение. Нам не нужно постоянно подогревать себя новизной. Но другая сторона отвечает: изменения дают гибкость и повышают адаптационные возможности к нашей неустойчивой, нестабильной жизни. И это тоже очень сильный аргумент. Потому что мир вокруг не обещает нам вечной устойчивости, и организация, которая не умеет меняться, может просто не выдержать внешнего давления.
Стабильность, в свою очередь, дает человеку четкий статус. Каждый сотрудник знает, какое место он занимает сейчас и какое место может занять дальше, по мере продвижения по должностной лестнице. Это тоже важно. Это дает чувство защищенности и понятную траекторию. А изменения позволяют приобрести новый статус, новую функцию, попробовать себя в другой роли. То есть стабильность дает предсказуемую карьеру, а изменения — возможность качественного скачка.
Еще один аргумент в пользу стабильности: когда все ладно, накатано, четко и устойчиво, есть возможность сформировать очень хорошую, ясную корпоративную культуру. Но тут же возникает возражение: новые сотрудники, которые приходят в компанию, в любом случае приносят вдохновение, и за счет этих людей компания может выйти на другой уровень, создать уже новую корпоративную культуру, открыть новые ресурсы.
Тогда я уточнил: если приходит новый сотрудник и говорит «давайте теперь все жить по-новому», это ведь не так просто. Нельзя свести изменения к тому, что кто-то один пришел и все перевернул. Это не совсем так. Изменения не равны произволу одного человека. И в стабильной организации тоже есть своя ценность: сотрудники приходят и долго работают. Можно даже так сказать — стабильно долго. Они молодые, красивые, включенные, и при этом остаются надолго. А это уже позволяет создавать длительные, надежные отношения.
Самое главное в таком устройстве — создавать длительные отношения, чтобы никто никого не бросал, не «кидал», чтобы была надежность связей. И это действительно здорово. Но тут снова появляется контраргумент: только изменения позволяют увидеть огромные недостатки стабильности, накопленные в прошлом опыте. То есть без изменений мы можем даже не заметить, какой ущерб уже нанесен устаревшими способами работы.
На это сторонники стабильности отвечают по-своему: только стабильность позволяет сгладить уже нанесенный ущерб некоторыми резкими уводами и метаниями. И в этом тоже есть реальность. Если организацию слишком долго бросало из стороны в сторону, ей действительно может понадобиться период устойчивости, чтобы восстановиться.
В конце мы вернулись к самой сути. Мы считаем, что изменения в продуктах, в институтах, в организационных формах являются средствами движения вперед. В какой-то момент в обсуждении даже прозвучало слово «просветление» — как шутка, как оговорка, но в ней тоже что-то было: иногда люди действительно ждут от изменений почти чудесного эффекта. На этом месте я сказал: все, понимаю, немного артистизма, остановимся. Потому что дальше уже важно не только говорить, а удерживать четкие границы. Например, сейчас время четко показывает, что за одним тезисом должен следовать другой, а за обсуждением — способность собрать все это в ясную рабочую рамку.
