Описываются, по сути, две ситуации, когда приглашают консультантов. Первая — когда действительно есть острая ситуация и заказчик уже осознает невозможность дальнейшего существования в прежнем состоянии. Желательно, чтобы этим заказчиком было первое лицо, которое может распоряжаться финансами. Тогда с ним легче заключать контракт, оговаривать сумму вознаграждения и проговаривать критерии работы.
Вторая ситуация тоже встречается, но, наверное, реже. Это когда консультационная работа становится достаточно регулярной, такой гигиенической процедурой. Чаще всего это не в наших компаниях, а, скажем, в филиалах западных компаний, где существует корпоративная культура: менеджеры определенного уровня должны проходить регулярные коучинги, беседы с консультантом. Нужно им это или не нужно, но так или иначе они находят такого специалиста, и встреча происходит. Бывает и так, что компанию готовят к изменениям, проводят подготовку, работают с персоналом, чтобы цикл изменений прошел успешно. То есть возможен и первый, и второй вариант.
Еще одна типичная ситуация — когда в организации что-то не складывается и это пытаются идентифицировать как проблему конкретной функции. Например, говорят, что трудности организации связаны с плохой работой отдела управления персоналом: персонал подбирают недостаточно эффективно, людей набирают, а они все время уходят. И тогда формулировка запроса звучит примерно так: нужно «пинать» этих сотрудников, чтобы они лучше работали. Но при такой постановке вопроса я обычно говорю, что не готов просто «пинать». У меня нет полномочий первого лица, чтобы давить на сотрудников, и тем более часть из них могут быть моими бывшими учениками. Тогда я предлагаю переформулировать задачу: не «пинать» отдел, а создавать отдел управления персоналом.
Потому что часто ситуация выглядит так: есть несколько психологов или людей, формально связанных с персоналом, но каждый из них мечтает заняться какой-нибудь интересной работой и, конечно, уйти от неинтересной. Кто-то мнит себя корпоративным тренером, кто-то — специалистом по стратегическому развитию, а вот этой нудной работой по подбору персонала заниматься некому. Обычно ее бросают на какую-нибудь недавно пришедшую девочку. Но это совершенно другая ситуация. Здесь можно за полгода создать отдел: выстроить нормы, правила, технологии, чтобы закрывать дыры и ошибки в подборе персонала, создать систему адаптации, повысить ответственность линейных менеджеров за то, что у них уходят люди. Нужно прямо, а не косвенно показать, что это прямые материальные затраты и потери. Если менеджер не адаптирует сотрудников, фирме наносится ущерб. Вот это уже содержательная тема для работы.
Тогда возникает вопрос о критериях работы консультанта. Если ты договариваешься с первым лицом, то договариваешься и о следствиях, и о критериях оценки. Например, критерием может быть то, что будет создана кадровая служба. А это подразумевает, что будут разработаны технологии и будут люди на позициях, которые эти технологии воплощают. И как косвенный результат — штат будет укомплектован. Именно косвенный, потому что напрямую консультант не всегда может отвечать за конечный результат, если у него нет соответствующих полномочий и ресурсов.
Можно ставить вопрос и поэтапно. Например: давайте начнем с диагностики организационного развития. Посмотрим, где вы находитесь. Это отдельная деятельность, она отдельно оплачивается. Посмотрим, насколько у вас все плохо, а дальше будем решать, сколько времени и ресурсов понадобится, чтобы улучшать ситуацию. Потому что если система устроена так, как ее описывают, то задача может оказаться в принципе нерешаемой, и тогда за нее просто не стоит браться.
Вообще очень сложно работать на срединной позиции сопротивления. Когда проект изменений в самом разгаре, заказчик пытается его оценить, а оценивать в этот момент еще нечего. Это как если человек делает работу, а она только на середине: можно сказать, что тут краска неровная, что-то еще не работает, но работа ведь не завершена. Тогда задача консультанта — удерживать позицию и говорить: я знаю, когда эти изменения произойдут, я за это отвечаю. Один из способов разрушить работу — начать торопить человека. Когда спрашиваешь, когда нужно решить задачу, а тебе отвечают: завтра, то есть вчера, — это значит, что, скорее всего, ее не хотят решать всерьез. Вчера такие задачи не решаются.
В зависимости от масштаба системы, с которой работаешь, практика показывает, что если речь идет об уровне группы или подразделения, то за полгода, иногда за девять месяцев, возможно провести некоторые изменения. В том числе, может быть, и ротацию персонала: кто-то действительно не захочет меняться и уйдет. Понятно, что при изменении культуры подразделения, такой случайной и иерархичной, для кого-то окажется невыносимой сама проблема подчинения или потери реального неформального статуса. Кто-то занимал какое-то особое место, а тут станет понятно, что он второй, третий или просто один из всех. Тогда и будет возможно изменение. А может оказаться, что и без него все возможно.
Сейчас модной стала профессия менеджера по проектам, и возникает вопрос, как это соотносится с тем, о чем идет речь. Не знаю, смотря каким проектом управлять. Для меня это звучит несколько диковато. Я понимаю, что может быть проект изменения технологии производства, внедрения новой технологии, разработки производства мебели, булочек или чего угодно: разработать, запустить, чтобы это заработало. Может быть проект по обработке информации внутри корпоративной сети. Но просто «менеджер проекта» звучит красиво, хотя, на мой взгляд, это почти тавтология. Менеджер — это и есть тот, кто способен управлять реальными производственными циклами.
Практика управления, еще советская, показывала: человек заканчивает технический вуз, приходит на завод и реально управляет людьми, а не только производственными технологиями. Технологиями он часто вообще не управляет — для этого есть специально обученный технолог. Но он управляет людьми, чтобы они не отходили от станков, не откручивали и не отвинчивали лишнего, а за рабочее время что-то сделали. Или, например, выпускник какого-нибудь авиационного военного института начинает заниматься рекламным бизнесом. У него есть представление, как создать хороший проект рекламного агентства, как его внедрить и так далее. То есть есть представление о циклах и технологических особенностях. Отчасти это и есть менеджер проекта, хотя научно это не очень точно.
Это похоже на ситуацию, когда в МЧС или милиции создается оперативная группа, например, по поимке Чикатило. Вот там есть человек, который главный, который все это собирает и координирует. Если бы такую профессию формализовали, то менеджер проекта был бы чем-то в этом роде: нужно построить поселок — находят человека, который организует строителей, разрешителей и прочих участников процесса, а потом все заканчивается, подписываются документы, и проект завершен. Тогда это понятно.
Подготовка к эффективной работе службы персонала тоже подразумевает некоторые циклы жизни персонала в организации. Это цикличный процесс, и нужно смотреть, где именно происходит прерывание: то ли в самом начале не могут сориентироваться, то ли проблема возникает позже. Важно понимать, на каком цикле система дает сбой.
Когда мы говорим о корпоративной культуре, то речь идет и о том, как меняются отношения внутри организации. Если я прихожу в компанию и вижу, что к пришедшему человеку относятся плохо, что его не удерживают, не накапливают для него никакой поддержки, что он приходит и все теряет, то это уже серьезное основание для анализа. Мы работаем на микрогрупповом уровне. Что такое микрогрупповой уровень отношений? Этому, между прочим, четыре года в университете учат. Проявляется он прежде всего в стереотипах восприятия. В том, что мы описываем фразой: «все дураки, а мы тут звезды».
Со стереотипами работают в том числе через организацию встреч. Люди встречаются, происходит некоторое выяснение отношений. Понятно, что в этот момент может быть довольно много претензий, неприязни и всего прочего. Но если такие встречи происходят регулярно, то постепенно можно выяснить, что, в общем, «они не дураки». То есть это может быть довольно примитивная, рутинная форма работы: небольшая компания представителей разных подразделений раз в неделю встречается на общем совещании. Хорошо, когда это происходит в конце дня, в пятницу: тогда у них меньше желания затягивать дискуссию надолго, и в течение часа можно разобрать претензии.
Так, например, в одной небольшой торговой компании стали собираться представители склада, айтишников и торгового зала. Была проблема на стыках. Но если удается внедрить клиентоориентированный подход — как угодно это называйте, — когда мы должны обслуживать своих клиентов и не иметь от них нареканий, тогда ситуация меняется. Дальше клиент должен сформулировать собственные запросы: кто что делает, кто чего ждет. И пока они в течение недели работают, кто-то старается накопить претензии и ошибки другого, а тот вовремя их устранить и исправить. Получается такая система улучшения.
Иногда помогают и какие-нибудь безобидные тренинги — по креативности или чему-нибудь еще, — где встречаются представители разных подразделений. Они начинают видеть друг друга не как абстрактных врагов, а как живых людей. То же самое могут делать корпоративные праздники. Не в смысле просто «поквасить» побольше, а как события, связанные с подведением итогов, формированием общего видения, награждением кого-то. То есть любые действия, которые поддерживают прямую коммуникацию, встречи на границах подразделений и возможность обсуждать те пограничные конфликты, которые возникают.
И еще один важный фактор — сам руководитель. Если он делегирует эти полномочия консультанту, тогда консультант устраивает встречи в данном составе. И важно следить, чтобы участники более-менее придерживались правил диалога. Обычно в присутствии третьего лица переговоры могут идти более успешно и более структурированно. Власть при этом наблюдает за персоналом, но речь как раз идет о том, чтобы получить согласие на изменения и готовность к изменениям. Готовность коллектива, группы, самой системы к изменениям. Потому что меняется система, а не просто отдельный человек.
Если изменяется только человек, у него есть тенденция возвращаться в исходное положение. Вывели его из равновесия — потом он снова возвращается в прежнее состояние. Поставил его, а он опять лежит. Не зря же говорят, что даже ребенка насильно нельзя заставить что-то делать: он начинает делать наоборот. Система должна меняться так, чтобы новое состояние поддерживалось не только усилием воли одного человека.
Руководитель вообще выполняет несколько важных функций. Прежде всего — принятие решения. Конечно, и это может происходить в противной, иерархической комнате, но сама функция остается. Если ты принимаешь решение, значит, кто-то соглашается не принимать решение, а исполнять твои решения. Люди дают на это некоторое согласие. В тот момент, когда тебе делегируют полномочия, все встают на свои места: кого-то снимают с места, кто-то готов работать на месте, кто-то нет. Это и есть структура.
Возьмем, например, процедуру рекрутинга. Казалось бы, распространенная вещь. Но если вспомнить первоисточник, кто этим занимался, — рекрутов в армию набирали обычно не очень добровольным способом. Подпаивали, заставляли подписывать контракт, человек очнулся — а он уже устроен. Вот это рекрутинг, с соответствующими последствиями. Дальше нужно следить, чтобы не сбежали, чтобы не украли, автоматы не расстреляли, и возникает масса проблем.
А есть совершенно другое направление, связанное с добровольным характером участия. Если я набрал рекрутов методами принуждения или одурманивания, это одна история. А если это чистые добровольцы, они пришли добровольно, на ясных условиях, знают, что им предлагают и что от них ожидают, если нет этих двойных посланий, — это уже другая история. Он добровольно пришел. Ну а после этого, раз ты доброволец, тогда уже «на весь строй пошли». Понятно, что добровольцы, наверное, идут на деньги. А с рекрутами все проще: кто больше заплатит, туда и уйдут, если ограничения не удерживают.
Наверное, действительно корпоративная культура во многом есть способ решения проблемы власти и того, как она реализуется. Просто власть реализуется по-разному. При одной парадигме у каждого свой кусок власти, и практически никто никому не подчиняется, есть только некоторое вынужденное сотрудничество, хотя бы потому, что нужно выживать и выполнять определенные функции. В другой парадигме структура и подчинение выражены сильнее.
Если говорить совсем просто, то руководитель должен уметь понять, кто ему клиент и какие задачи нужно решать. Дальше — уметь наладить процесс решения этих задач: либо самому их решать, либо организовать других так, чтобы они это сделали. И, наконец, должно быть желание всем этим заниматься. Потому что полно людей, которые не хотят брать на себя власть руководителя. Им достаточно какой-то технической власти на своем участке, и этого им вполне хватает.
