Есть довольно много таких странностей в том, как мы вообще привыкли мыслить полярностями. Например, как будто правое — хорошо, левое — плохо: направо пойдешь — хорошо, налево — плохо. Хотя если вдуматься, это культурная схема, а не реальность. Точно так же кто-то считает, что рациональная сторона замечательна, а иррациональная — это что-то сомнительное, второсортное, почти нежелательное. Но довольно часто именно это и не принимают, хотя на самом деле это не просто не плохо, а бывает очень важно. Иногда то, что выглядит как чистая интуиция, на деле оказывается тем, что называется ориентацией на слабый сигнал.
И в управлении сейчас действительно пишут, что важно уметь работать со слабым сигналом. То есть замечать какие-то едва намечающиеся тенденции рынка, а не приходить туда, когда все уже очевидно. Если все уже начали открывать аптеки, то, по-моему, поздновато открывать еще одну. Когда все начали продавать лекарства, товары для здоровья, когда это уже кругом, это не про слабый сигнал. Или когда все вдруг начали ехать куда-то учиться, осваивать одно и то же направление, это как раз означает, что сигнал уже давно не слабый. Слабый сигнал — это когда ты что-то делаешь первым, а потом за тобой народ начинает открывать то же самое. А потом, понятно, таким же косяком все это и закрывают, потому что на рынке уже некуда втиснуться. Надо было быть лидером, а для этого ориентироваться именно на слабый сигнал.
Я к чему говорю о полярности. Первое — важно обнаружить подлинную полярность, а не выдуманную. Потому что одна из таких подлинных полярностей — это реальность любой системы. Тут никуда не деться, как в законе термодинамики: изменчивость и стабильность завязаны друг на друга. Это подлинная основа существования любого живого организма. И понятно, что в истории жизни этого организма изменчивость, стабильность и идентичность играют разные роли.
Для ребенка, например, характерна масса витальной энергии, он бурно растет. И при таком бурном росте одежду ведь приходится часто менять. Все это куда-то нужно упаковывать, нужна какая-то идентичность. То есть рост сам по себе прекрасен, но он требует формы. И проблемы роста вполне реальны и для развивающейся компании. Компания растет как бурьян, а зачем — не очень понимает. Сети распространяют, филиалы открывают, а убытки в филиалах огромные, прибыли нет, воруют все. То есть само по себе расширение еще ничего не решает, если не выстроена идентичность и не удерживается вторая сторона полярности — стабильность.
Про «покрытие» тут тоже важная история, хотя это немного другая тема. На супервизорской группе одна женщина, которая работает терапевтом, говорит: у клиентки такое поле проблем, что я пыталась его покрыть. Я спрашиваю: чем? Она отвечает: собой. И вот это очень показательно. Когда человек пытается собой покрыть все поле чужих проблем, это тупик. Клиентка выходит, а ты думаешь, как мне собой покрыть это поле. И в итоге ничего не происходит, человек просто идет и надрывается, чтобы собой это все нести. К сожалению, очень часто именно об этом и идет речь, когда говорят о покрытии.
Поэтому первое — выделить подлинную полярность. Второе — усилить ее. Выявить и усилить. Когда мы работаем даже с отдельным клиентом, мы ведь усиливаем проявление этой полярности. Например, сила и слабость. Если у человека помечено, что мужчина должен быть сильным, то ему выдана такая инструкция: будь сильным. Фитнес, футбол, горящие избы, коней на скаку останавливать — весь этот набор. А слабым быть нельзя. И в этом смысле нельзя быть гибким, потому что ты очень сильный. Или очень умный: думаешь много, но не можешь быть тупым. Это имеет прямое отношение к нашей модели ситуации.
То есть мы выделяем полярность, усиливаем ее, а дальше нужен обмен. В этом и суть. Если вы видели небольшой сюжет с Перлзом, где он ведет несколько сессий, старый документальный фильм, довольно плохого качества, но там за 45 минут он все-таки успевает показать важные вещи. И одна из финальных больших сессий — это работа с девушкой. Когда он предлагает ей сделать с мамой то, что она хочет, она там маму убивает диким криком, как ведьма, сама говорит. А после этого смысл в чем? Теперь стань мамой. Не в том, что маму надо убить, тем более не реальную, никто после этого никого не убивает. А в том, чтобы сменить позицию: стань ею и почувствуй, как на той стороне. И казалось бы, прием незамысловатый, а вообще-то работает.
Я, например, когда начинал работать с отделом продаж рекламы, думал: что я им про продажи буду рассказывать, они этим целый день занимаются. А потом понимаешь, что очень многое держится на простых механизмах. Иногда достаточно повторять одно и то же два раза. В принципе, мама повторяет один и тот же аргумент. И это, тактически, одна из самых эффективных ситуаций отстаивания своей позиции в переговорах: главное не менять формулировку, просто повторять одно и то же.
Мой младший сын, например, эту технику отлично рубит. Начинает долбить одно и то же: это мне нужно, купи, купи. Ты ему объясняешь, что это не нужно, а он только продолжает. И в какой-то момент ты, конечно, ломаешься и покупаешь. В этом и есть расчет: если ты тратишь силы на аргументацию, а он только повторяет одну и ту же формулировку, то у него энергетические затраты минимальны. Как-то я его на этом подловил. Говорю: ты хочешь меня просто измором взять? А он фактически и не скрывает: ты все равно купишь, давай покупай. Я понимаю, что это очень сложно, потому что материал сопротивляется, но тогда, говорю, уж по-другому меня выводи. Проиграл, в общем.
Это, конечно, довольно примитивный секрет, но он важен. Понятно, что сотрудники, которые предъявляют сопротивление, тратят минимум энергии. Просто тупой пассивный саботаж. Именно об это разбивается масса попыток внедрения самых современных технологий. Достаточно женщине в бухгалтерии прикинуться тупой — и все, внедрение очередной версии какой-нибудь программы никогда не пройдет. Изменения не принимаются. И ведь формально не придерешься: человек не сопротивляется открыто, он просто не понимает.
Когда кто-то три раза расскажет, а в ответ снова: «я ничего не понимаю, ничего не понимаю», — он опять все едет расписывать, пояснять, как нужно это делать. Это один из самых простых, но эффективных методов сопротивления и прерывания. Тупить, не понимать — и все. Какие-то прекрасные, энергичные, умные люди начинают все подробнее объяснять. Дальше идет эскалация: они все умнее слова подбирают, а другая сторона все тупее в ответ. Чем одна сторона умнее, тем другая тупее. Две меры, два действия. Вот тот самый феномен, о котором как раз говорили с утра.
Это и есть самое ужасное в любой системе для руководителя, для инициатора перемен. Ты действительно выступаешь перед коллективом, договариваешься с работниками, с подразделением, с кем угодно, энергии масса, а оттуда вежливо: давай еще. Хорошо, повтори. Еще раз повтори, красиво рассказываешь, повтори, все запишем. Людей не хватает. Приходи завтра, мы где-нибудь это внедрим. А вы сегодня расскажите. И завтра еще раз бесплатно приезжайте. То есть снаружи это может выглядеть как заинтересованность, а по сути это тот же самый урок: чужая энергия мобилизуется, а решение не принимается.
Поэтому, когда мы говорим об интеграции полярностей, речь не о красивой метафоре, а о рабочей модели. Нужно выделить, какие именно полярности действуют в организации, и с чем именно интегрировать. Очень часто это касается продаж. Если рассматривать клиента как потенциального противника, то важно с ним интегрироваться, а не отбиваться от него. Потому что иначе вся система начинает строиться на ложной полярности: мы хорошие, они плохие; мы сильные, они слабые; мы умные, они не понимают. А работать начинает как раз подлинная полярность, в которой нужно уметь переходить на другую сторону и чувствовать, как устроено там.
