Дальше начинается фаза реализации. Но реализация этой мечты, этого видения состоит из двух этапов. Почему из двух? Не буду сейчас врываться в количество гуру менеджмента и в разные переводы этого понятия, но здесь важно вот что: сначала есть пилотный проект. То есть проект, в котором мечта уже воплощается, но пока не с максимальным задействованием средств. Пилотный проект — это когда уже что-то выведено в реальность, но риски еще не велики. Например, начало рекламной кампании. Какая-нибудь дурацкая МТС вывесила яйца, а фильм сбоку. Понятно, что сначала это встречается сдержанной критикой. Потом догадываются, что, наверное, нужно добавить слоган. В общем, яйца уже не меняются, но хотя бы слоган какой-то приписывают. То есть пилотный проект — это пока не максимальные средства.
И от проекта уже дальше не отказываются, но вначале он проводится, например, на одном подразделении. Какая-нибудь система стимулирования персонала или еще что-то — не на всех сразу, а на одном филиале. Причем обычно с опорой на твердое, если так говорить. Есть такой российский менеджер Владимир Тарасов, который почитал «Искусство войны» и популярно это рассказывает. Например, операция на твердое. То есть в организации не ликвидировать дырки, а расширять зону успеха. Потому что если гоняться за дырками, то в это можно играть бесконечно. Тогда уже плюнуть на неуспешные подразделения и укреплять успешные. На твердое.
Можно, конечно, потратить все время на перевоспитание бестолковых сотрудников, как часто и поступают руководители. А можно на них пока махнуть рукой и поддерживать успешных. Это как-то против человеческой логики. Больше всего занимаются какими детьми? Девиантами. Если ребенок хорошо учится, то чего им заниматься, пусть учится дальше. А вот если это хулиган, дубина, ему нужно посвятить время и деньги. Понятно, что свое получаешь по факту. Кто успешный — в общем, они дураки. Хотя еще непонятно, кто из них дурнее. Может быть, кто-то потом наладил хороший бизнес, и у него все хорошо.
В моей практике был случай: у руководителя было пять менеджеров-женщин. Причем одна пахала за троих, а остальные, мягко говоря, работали по половине, и то не зарабатывали. А зарплату получали одинаковую. И он говорит: «Что-то я не понимаю, почему в отделе продаж падает энтузиазм продавцов?» Я говорю: «Ну а вы посмотрите, кто поддержан в этой ситуации. Вот, скажем, Гришина. Она руководит двумя отделами сразу, там человек сорок. А другие — пять человек, шесть человек, семь человек, и при этом палец о палец не ударяют. Кто из них умнее?» Он говорит: «Ну конечно, Гришина». Я говорю: «А вы как думаете, сотрудницы-то дуры? Они же видят: одна пашет как проклятая, а другие бездельничают. На кого они будут равняться?» И тут до него эта логика никак не доходила. То есть в успешном проекте, который потом переходит в следующий этап, важно понимать, кого именно система реально поддерживает.
Дальше идет собственно реализация проекта. Это вторая часть. Вот два этапа: сначала пилотный проект, потом реализация проекта, куда уже вкачиваются полностью средства и силы. Потому что пилотным проектом еще можно что-то скорректировать. Ну как делается самолет: запускают, смотрят, испытывают. Раньше все-таки еще без пассажиров. Сейчас уже, кажется, и с пассажирами. Но если серьезно говорить, например, политические проекты, конечно, с пассажирами испытывались, потому что там много людей. Это как раз остатки имперского мышления, когда было много ресурсов. Если людей много, почему бы не испытывать на людях? Если территорий много, почему бы не гадить? Когда чего-то много и оно досталось бесплатно, это не ценится. Любой ресурс, который достался бесплатно или в избытке, не ценят. Когда его становится мало, тогда начинают ценить.
В этом смысле, поскольку я учился в Эстонии во времена перестройки, я это хорошо помню. Там, кроме клейки и камней, ничего особенно не было, но минимум ресурсов — максимум эффектов. Примерно я и к женщинам так же отношусь: минимум внешних данных — максимум эффектов, на мой взгляд. В этом смысле эстонки как раз не дуры были, те, у которых я учился.
И вот на этапе реализации проекта есть интересная динамика. С одной стороны, проект реализуется, а с другой — самое главное, что здесь складывается, это корпоративная культура. Вот это пресловутое понятие. Для меня здесь формируется технология. То есть корпоративная культура — это набор явных или неявных правил, которыми регулируются отношения в компании. Причем это и технологические, и управленческие правила, явные или неявные. В любом случае именно при реализации. Изначально ведь не было прописанных возможностей. Если мы создаем что-то новое, проводим изменения, то мы складываем правила: как можно делать такой двигатель, который никто не делал, как можно действовать в новой ситуации. Корпоративная культура — это набор явных или неявных правил и технологий, которые регулируют отношения внутри компании. Они могут быть прописанные, могут быть не прописанные, но они реально действуют. Они действительно своеобразные, они складываются.
Поэтому мне смешно, когда кто-то говорит: «Давайте напишем корпоративную культуру». Обычно это выглядит так: «А вот, кстати, у нас есть девочка в отделе управления персоналом, нифига не делает, надо ее как-то приспособить». Это опять же случай из жизни. Девочка умная, была в Америке, проходила стажировку в замечательном городе Винстон-Сейлем, где делают все эти сигареты. Два маленьких городка, полностью баптистские. Она привезла оттуда кодекс корпоративной табачной компании, перевела его, заменила название. Дальше три или четыре директора это читали, что-то вычеркивали, но в целом все пункты остались. Могут ли у женщин быть открыты пупки на работе, может ли молодой человек носить сережку в ухе и так далее. Все это было прописано. Долго корректировали, потом отпечатали и раздали каждому сотруднику мебельной фабрики в Воронеже.
Потом она рассказывала, что штраф наложили на тетечку, потому что она пришла в маечке, и когда поднимала руки, был виден пупок. Я оттуда вовремя ушел, а некоторые мои ученики остались. И в какой-то момент в отдел управления персоналом вбегает руководитель генерального директора, простой мужик, мат-перемат: «Кто написал это?» Я говорю спокойно: «Садись». Он говорит: «Сережки все написали, а про то, что мне на мобильный генеральный из-за мобильных не платит, здесь ни слова». То есть он должен быть на связи, но ему за это не доплачивают, при этом он в достигаемости круглые сутки. Вот это и есть корпоративная культура.
Ее не надо путать с декларациями. Например, хорошая вещь — в отделе продаж сказать, что у вас должен быть коллективизм, но при этом все время поощрять одну хорошую женщину, которая перехватывает клиентов. Просто когда звонят, она сама берет и делает продажи. Нормально. Но при этом всем говорят: «У вас должен быть коллективизм». А она уже пятый месяц премируется как передовик капиталистического соревнования. Ну тогда не нужен коллективизм, давайте честно скажем: кто набьет больше, тот и получит. А то на словах одно, а реально поддерживается другое. Вот это и есть реальная корпоративная культура.
И на этом этапе зачастую изменения заканчиваются, потому что придется разоблачать реальность. Кто может это разоблачать? Только первое лицо или с его позволения. Хорошо, когда первое лицо является инициатором, тогда, как правило, все идет легче. На мой взгляд, часто именно на этом этапе и выясняется, что деятельность-то возможна, а технологии извлекать или разоблачать оказывается запретно. Или даже если я создаю положение о службе, например, то это идет поперек желания первого лица. Потому что он должен, например, ясно подать кадровую заявку.
Меня как-то пригласили и говорят: «Вот у нас плохо работает отдел управления персоналом, они не справляются с набором». Я говорю: «Подождите, давайте сначала поймем, куда кадры деваются. Если мы закроем дырки, то девочки справятся. А если вы хотите, чтобы грузчики на складе были интеллигентные, непьющие мужчины с высшим образованием до сорока, знающие язык, компьютер, логистику, чтобы могли друг друга заменять, а потом вы их принимаете не в юридическое лицо, а в фонд инвалидов, и при этом хотите, чтобы они работали только когда есть что-то на складе, а когда нет — не работали, то есть не платить им денег, я боюсь, что мы таки не найдем таких людей. Давайте реалистичнее». Вот здесь и начинается прояснение. Это и есть предвидение: понятно, что таких людей нет.
Или рассказывают: в Москве найти главного бухгалтера в хорошую компанию по торговле спутниковыми тарелками на пятьсот баксов. Это же само собой. Это же семейный бухгалтер. Вот она, корпоративная культура. Здесь она складывается. То есть с одной стороны идет реальная деятельность, с другой стороны складываются правила.
Если корпоративная культура прописана, это про то, что есть, или про то, что нельзя, и про то, что нужно? Это все вместе. Там правила. Обычно несколько частей. Первое — чего делать точно никогда нельзя. Второе — что делать нужно. Любая технология. И третий вопрос — кто это будет контролировать. Если нет реальных способов контроля, то бесполезно все это прописывать. Можно, конечно, сказать, что не нужно делать левых сделок, но если у тебя нет реального способа это контролировать, лучше про это даже не говорить. Иначе ты просто наводишь людей на мысль: а как бы попробовать.
Консультант здесь не тот, кто будет все это контролировать. Я бы за это не взялся. Он тот, кто готов прояснить и выяснить, а потом передать дальше: реально вы вот так управляете друг другом, реально вот так отбираете персонал, реально так его адаптируете, реально так его продвигаете. Если моя задача — работать с персоналом, а не с производственной технологией, то я могу видеть, как делаются ракетные двигатели, но понимаю, что вникать туда мне не стоит. Красиво, но издалека. Видел, как делается мебель, но в деталях понял, что нет, этим я заниматься не буду. В целом могу понять, как пишется программный продукт, но писать его точно никогда не смогу, потому что я с этим не умею разбираться. Поэтому здесь важно понимать границы.
Этот этап оказывается очень важным, потому что на нем часто заканчиваются все изменения. Если проект реализован, часто всем уже хорошо, все прошло, и возникает вопрос: зачем нам дальше что-то прописывать? Машинка заработала — ну и пусть работает дальше. Если это изобразить как кривую, то в фазе реализации уровень энергии на пике. Это середина, это пик энергии. Все реализуется, все уже несется. Здесь энергия, тут время. Если до того сопротивление было как-то помельче, то здесь начинается совершенно другая история с сопротивлением, когда хочется взлететь дальше.
Типичная история: уровень продаж вырос на сто процентов, тогда на следующий год планируется рост на двести процентов, под этот возможный рост продаж берется кредит в банке, а к концу года выясняется, что рост составил то же самое, что и в прошлом году. То есть он не имеет тенденции к геометрической прогрессии, а остается примерно таким же. И тогда людям говорят: «Ну ладно, ребят, потерпите с зарплатами, надо кредиты отдать». И очень удивляются, почему это производительность падает.
Как этот момент поддержать? Этот момент связан с переходом к спаду энергии, потому что фаза ассимиляции подразумевает завершение проекта. Это финальная фаза, доведение до возможного совершенства. Понятно, что когда мы проект реализовали, он уже достаточно хорош, но в него можно внести еще какие-то улучшения, небольшие изменения, детали, которые могут действительно серьезно изменить ситуацию.
