Для меня это, честно говоря, цикл. Идея, наверное, одна из центральных. Если понимать, что мы продаем, то, вообще-то, мы не продаем себя. Мы продаем какие-то услуги. Потому что когда человек говорит, что продает себя, свою бессмертную душу, это не очень продуктивная история, даже вредная. Тем более что собственник обычно думает о том, как передать бизнес детям, даже если им сейчас пять лет, а сотрудники понимают, что свое место они вряд ли кому-то передадут. И получается, что весь этот процесс можно разделить, может быть, не совсем по традиционной схеме, но на три части: начало, середину и завершение. Такая классическая композиция: завязка, кульминация и развязка. Смысл изменений, собственно, в том, чтобы пройти этот цикл целиком и изменить опыт. А задача консультанта — сопровождать процесс так, чтобы организация действительно прошла его полностью.
Мне кажется важным не только уметь начинать, стартовать, не только уметь что-то делать в середине, но и завершать. И часто, особенно в славянской культуре, в малом и среднем бизнесе, довольно много предпринимателей, то есть людей, способных начинать. Такие стартап-менеджеры: они могут стартовать, у них есть конструктивные идеи, все очень хорошо. А вот с продолжением уже возникают вопросы, с завершением — тем более. Я довольно долго консультировал одного клиента, и, в общем, все, что я слышал из его рассказов, и все, что он слышал от меня, он и так уже знал. Он говорил: «Ну, Сан Саныч, я понимаю, вы сейчас скажете, что нужно заканчивать начатые проекты». Да, действительно. Что еще тут можно посоветовать? Нужно завершать. Он говорит: «Ну, это я и так знаю. Только завершать не хочу». И это очень показательная вещь.
Если говорить о первой части, о начале, то она, отчасти повторю вчерашнее, состоит из двух важных моментов, чтобы сложилась общая картинка. Во-первых, это сбор информации. И здесь я как раз говорю о том, что информация бывает оцифрованная и аналоговая. То есть есть то, что можно измерить, посчитать, зафиксировать инструментами, а есть то, что не измеряется напрямую, но это тоже информация. И как раз гештальтический подход позволяет работать с тем, что связано с эмоциями, с атмосферой, с тем, что стоит в организации и не сводится к цифрам.
Самое интересное, что даже в модных книгах по организационному консультированию, например в духе «бизнеса в стиле фанк», у той же Стокгольмской школы экономики, среди всех эффектных идей есть одна очень здравая мысль: как можно вести рациональную маркетинговую политику по отношению к людям, у которых, условно говоря, две потребности — шоппинг и фан? Какая тут может быть рациональная стратегия? Конечно, она должна быть иррациональной, эмоциональной. И поэтому сбор информации — это не только про цифры.
Этот этап самостоятелен. Когда информация собрана, тогда уже становится понятно, что есть, чего мы хотим и сколько за это готовы платить. И здесь, когда мы начинаем работу как консультанты, есть первый контракт и второй контракт. Первый контракт — на то, чтобы понять, что есть и чего хотим. А второй — уже на то, сколько это будет стоить, в деньгах, времени, ресурсах, усилиях. И это касается не только консультантов: вообще любой процесс изменений требует ответа не только на вопрос «что есть и что хотим», но и на вопрос «чем мы готовы за это платить».
Обучить организацию собирать такую информацию самостоятельно — это отдельное умение. Этому посвящено довольно много работ. Например, как я вчера говорил, это умение проводить фокус-группы. Потому что данные маркетинговых исследований, во-первых, могут одновременно купить все конкуренты. Во-вторых, такие исследования обычно констатируют то, что уже было, то есть уже свершившийся процесс. А вот сбор информации о том, что только нарождается, связан, например, с анализом отдельных случаев, причем тех, которые кажутся случайными.
Часто управленцы собирают информацию по отклонениям, по нарушениям, по убыткам. И даже если понимают, что убытки идут, все равно ничего не делают. Но гораздо важнее бывает анализировать неожиданные удачи. А вот это делают крайне редко. Мы вообще так устроены, что если случилась удача, то вроде бы так и должно быть. Особенно применительно к другим: это, мол, случайность. Если ребенок все время учится на тройки и вдруг получает пятерку, вряд ли кто-то сразу начнет радоваться. Ему скажут: «Ну, получи еще три-четыре-пять пятерок, тогда, может быть, я тебе куплю какую-нибудь игру. Вдруг это случайность». А если он получит двойку, то ему влетит сразу. За двойку реакция мгновенная, а за пятерку мы еще подумаем, стоит ли поощрять, вдруг разбалуется.
То же самое и с сотрудниками. Если у человека был низкий уровень продаж, а потом он вдруг повысился, вряд ли кто-то станет радоваться. Скорее будут ждать: посмотрим, удержится ли. Вместо того чтобы проанализировать, а с чего это вдруг у него продажи выросли. И это как раз первый этап — сбор информации.
Второй момент первого этапа связан с тем, чтобы, когда мы уже что-то знаем, создать некоторое видение, то есть желаемый образ ситуации. И здесь эмоции оказываются ведущим компонентом, потому что подлинный лидер способен создать видение, некоторую мечту, которая заражает других. Даже в учебниках есть такой социально-психологический способ воздействия, как заражение. Только обычно его иллюстрируют примерами вроде зевания или кашля в зрительном зале: один закашлял — и понеслось. А вот с чем-то позитивным этот механизм почему-то обсуждают реже. На самом деле это способность заразить мечтой.
Именно эмоция объединяет, и в конце этого этапа формируется субъект. Эмоция объединяет коллектив в целостный субъект. Это и есть первый этап изменений. Консультант здесь сопровождает процесс так, чтобы видение было ясным, эмоционально насыщенным и чтобы из группы, из коллектива сформировался целостный субъект. Методом заражения из отдельных людей создается один субъект, когда все разделяют некоторое видение. Тогда появляется субъект группы.
Некоторые вместо видения ставят цель. Но цель — это рациональная конструкция. Если она лишена эмоционального наполнения, она не заражает. Цель может быть хорошая, например коммунизм, почему нет. Но заражал ведь не сам по себе набор рациональных формулировок. Я, например, никак не мог выучить основной закон социализма, а потом запомнил только закон самовозрастающих потребностей. Такая, в общем, забавная штука: удовлетворишь одни потребности, а их станет еще больше. Кто их будет удовлетворять, в социализме как-то не уточнялось. Что потребности будут расти — это да. А как их удовлетворять и кто этим займется — второго закона не было. Получалось, что моя задача — иметь все больше желаний, а возможности при этом оставались неясными.
Так вот, целостный субъект интегрируется эмоциями. И я специально ввожу здесь те слова, которые часто используются в управленческой литературе: формирование видения организации. Вначале идет видение, то есть некоторая мечта. И устойчивые бизнесы, как правило, все-таки строились на какой-то мечте. Иногда, конечно, мечта рождалась от нужды. Когда человек закончил хороший вуз где-нибудь в 1990 году и вдруг выяснил, что никому не нужны ни его знания авиационных двигателей, ни компьютерной техники, у него тоже рождается мечта: минимум — выжить, максимум — жить хорошо. И вот здесь формируется эта мечта. Это первый этап, важный для любой организации.
Если уточнять, то да, это все еще первый этап, завязка. Он состоит из двух частей. Когда мы собираем информацию, мы смотрим и внутрь, и вовне. То есть исследуем то, что есть в самой организации, и то, в какой среде она находится. Это опять гештальтистский принцип, потому что бессмысленно производить маркетинговые исследования, не исследуя, кто находится в этом поле. Просто провести рыночные исследования, не сообразив, кто ты на этом рынке, — глупая история. Это как сравнивать какой-нибудь кисловодский завод шампанского и Coca-Cola: можно, конечно, понять, что надо конкурировать с Coca-Cola, но сначала неплохо бы понять, кто ты сам.
Если вернуться к начальному сбору, то возникает вроде бы очевидный вопрос: почему этим не заниматься, если вещь такая простая? Что мешает прохождению этого этапа? Например, мешает то, что вместо реального сбора информации люди занимаются пиаром и рекламой. Все эти акции действуют в первую очередь на них самих и больше, по сути, ни на кого. История о том, что мы сейчас себя пропиарим и продвинем продукцию, довольно дурацкая. В «Эксперте» была статья о какой-то московской туристической компании, которая была безусловным лидером на рынке, но перестаралась с пиар-акциями. Компания вбухала туда кучу денег. А когда ты тратишь деньги, ты потом должен поверить, что потратил их не зря. В итоге все это накрылось медным тазом. Конкуренты не особенно верили в пиар-кампанию, а просто вели свои дела. И в результате у той компании разные направления закрылись, осталась одна маленькая. То есть они перестарались с фантазиями.
А видение — это не фантазия. Видение — это некоторая мечта. Мечта всегда включает в себя того, кто мечтает. Я, конечно, могу помечтать, но, скажем, об английской королеве — вряд ли. Важно все-таки соотносить мечту с тем, кто ты. Мечты окрыляют, но именно на этом этапе возможны нарушения двух видов: либо неспособность как следует помечтать, либо способность мечтать не о том и не так. Вспомните, например, известный образ — котенок с улицы Лизюкова, которому памятник стоит в Воронеже. Котенок захотел быть бегемотом. Хорошее желание, но это сказка. Или какой-нибудь завод фруктовых вод: делал бы себе квас и бил бы в свои ведерки, и все было бы в порядке, но нет — хочется конкурировать неизвестно с кем и непонятно зачем.
Мечта всегда эмоциональна. Если у тебя есть мечта, значит, есть эмоция. Эмоция — это отражение твоего желания и ситуации его удовлетворения. И не случайно сейчас так много книг об эмоциональном лидерстве. Лидер эмоционален. Если вы посмотрите, например, книжку Невиса о консультировании, он там вроде бы консультант, но достаточно эмоциональный человек. Он описывает несколько случаев, когда его грузит клиент, а он потом его просто обругал. И клиент говорит: «Вот спасибо, а то мне никто слова правды не сказал». То есть эмоциональность здесь не помеха, а часть живого процесса.
Что может помешать после сбора информации сформировать эмоциональное видение? Прежде всего не позитивные, а негативные эмоции. После предыдущих изменений могли остаться разочарование, обида, злость. Потому что в конце, как это часто бывает, наградили непричастных, наказали невиновных. И когда в следующий раз поднимают ватагу в бой, невиновные уже не очень готовы рвануться. Они скорее отсиживаются и говорят: «Я лучше тут постою в сторонке». То есть проблемы текущего этапа часто связаны с тем, как завершился предыдущий цикл.
Если это цикл изменений или начало бизнеса, то начинается все со смутного ощущения беспокойства, которое есть у подлинного лидера. Что-то неладно, есть некоторый дисбаланс. И тогда подлинный лидер начинает анализировать отдельные случаи, слабые сигналы. Сильные сигналы и дурак проанализирует. Если все строят аптеки, то понятно, можно и самому аптеку открыть. Но вообще-то хорошо бы быть в лидерах, то есть попасть в начало цикла изменений, в начало цикла продукта или услуги. Когда уже все там, ты, конечно, можешь открыть и шестидесятый McDonald’s, но вряд ли соберешь что-то такое, что сделает тебя лидером.
Это не обязательно означает, что нужно придумать что-то абсолютно новое. Иногда речь идет просто о новой позиции. Не новое вообще, а новое в данном месте, в данном поле. Здесь во многом речь идет о позиционировании. Вполне можно на своей позиции быть уникальным. Но для этого нужно действительно собрать информацию, а не находиться в мечтах. Нужно реально осознать, кто ты и где ты находишься. Потому что если ты мечтаешь, не понимая, где ты и кто ты, то это мечта в пустом воздухе. А когда ты позиционирован, когда ты выяснил, где ты и кто ты, тогда уже можно мечтать по-настоящему.
Конечно, бывает и так, что ты выясняешь, где ты и кто ты, и это оказывается не очень приятно. Но это уже вопрос предыдущего этапа. Как и всегда, все проблемы, которые проявляются на одном этапе, формируются на предыдущем. И если удастся дойти до третьего этапа, тогда станет понятно, откуда берутся проблемы на первом этапе изменений. Потому что когда есть видение, когда есть позиционирование, когда есть понимание того, кто ты и где ты, тогда уже можно двигаться дальше.
