Я сейчас понимаю и вспоминаю вещи, которые уже лет двадцать назад были для меня важны, и понимаю, в каких условиях все это происходило. Очень важно учитывать социальный контекст, в котором мы находимся. Это одно из ключевых пониманий. Хорошие ученые, те, кто действительно был школой и кто успел выучиться, вполне понимали, как устроена система. Кто-то стучал на нижестоящих, а кто-то вовремя писал письма о восстановлении. В наши немецкие годы, еще до интернета или когда у кого-то его почти не было, многое решалось именно так. Кого-то уже отправили в ополчение под Можайск, а кто-то успел взять лопату, сказать: ребята, все нормально, и отправить письмо наверх о том, что мы будем полезны при восстановлении части немецкого здравоохранения. И их уже из-под Можайска возвращали, в отличие от остальных, которые героически там оставались.
Лурия был в каком-то смысле человеком, имя которого у нас знают не всегда в полной мере, но в мире он очень хорошо известен. На английском языке о нем было гораздо больше работ, чем у нас. Как и с другими фигурами того времени, там были хорошие отношения, пересечения, биографические линии, и поэтому вокруг них много интересного — в том числе в практической психологии и в том, что в официальной истории обычно не написано. То есть за счет чего шли деньги, за счет чего держались позиции. Понятно, что Зинченко — это уже психолог-отец, а не просто представитель поколения. Он хорошо работал на оборонную промышленность, на авиацию, и поэтому его мало кто мог тронуть. Он мог курить, посылать всех, включая декана и остальных, но тронуть его не могли, потому что он работал на важные отрасли. И деньги там были.
Жалко, что я учился на факультете, где психологию не перевели в категорию гуманитарных наук, а оставили ближе к естественным. Я как-то спрашивал преподавателя: а смысл-то в чем? Он говорит: ну как, с них-то гораздо больше брали. И санкции, как и у вас, были бы другие. Поскольку были лаборатории, проводились исследования, естественные науки финансировались совсем иначе, чем гуманитарные. Так что можно было многое устроить именно за счет этого. Финансирование естественных факультетов в советское время было совершенно другим, чем гуманитарных: физики, биологи — это одно, а психология оказалась таким маргиналом. Леонтьев, конечно, был далеко не дурак, и его тоже особенно не трогали.
На военной кафедре нам, кстати, жилось хорошо, потому что все полковники вспоминали, как к ним приходил Леонтьев. Декан лично приходил к военным, беседовал о состоянии психологии. И все, что они запомнили, — это не какие-то теоретические тонкости, а его фразу: конечно, может, мы в теоретическом плане и отстаем, но по части женщин у нас все хорошо. С другой стороны, студентов сильно не брали, поэтому к психологам полковники относились вполне хорошо, потому что все-таки готовили гражданских офицеров.
Еще немного вспомнил. Тогда психологов в армии не было, а были политруки и доносчики — чистые уроды, если говорить грубо. Стучали друг на друга, как могли. Там вместе оказывались и криминалисты, и юристы, и психологи: одни на три месяца, другие на месяц. После этого впечатления, конечно, были тяжелые. Когда люди увлечены в первую очередь психиатрией, а не понимают, что именно изучают, это крайне неинтересно. Мы тогда радовались, что друг с другом хорошо совпали в городе и получили реальную юридическую практику. Типа того, как дяденьку в тапочках и в мясо куда-то потащили. Всем этим занимаются юристы, а психология там стоит где-то сбоку и еще чем-то занимается. И в какой-то момент возникает вопрос: а вы-то за чем стояли, что потащили? Вы психологию, честно говоря, где тут увидели? Меня это тогда не очень повернуло. Психология в основном стоит где-то рядом и наблюдает.
Но если возвращаться к нашей истории и к нашей практике, то важно понимать, когда говоришь о внутренней логике работы, из чего ты исходишь. Мне, например, очень помогает техническая модель. Для меня это способ ориентировки, почти туризм в пространстве. Например, цикл жизни персонала в компании. Накладываешь эту схему — и тогда все понятно. Сначала поиск, подбор, дальше адаптация, а потом вывод. Понятно, что есть цикл жизни персонала в компании, цикл жизни человека в должности. Другое дело, что часть этих функций иногда отдается на аутсорсинг, вовне. Но тут главное не перестараться с аутсорсингом. Некоторые услуги можно отдать, но не все. Профессионалы, конечно, сделают лучше, но есть предел. Это как если спросить: вы что, пирожки за меня есть будете? Нет, не хочу.
Если часть компании ищет, потом отбирает, потом адаптирует, то что она делает дальше? Увольняет. Ну, конечно, завершает цикл. И вот тут важно понимать, что такое HR. Это Human Resource Management. И это хорошая формулировка, потому что у компании есть несколько ресурсов: финансовые ресурсы, производственные активы и человеческие активы. Тогда вопрос в том, как этим активом управлять. Не просто выполнять некоторые функции, а именно управлять. Если HR начинает соображать, что он управляет некоторым активом, то он сталкивается с серьезной проблемой: на самом деле функция управления этим активом принадлежит руководителю. Финансовыми активами может управлять финансовый директор, производством — исполнительный директор или главный инженер, как раньше. А вот управлять персоналом — это задача топ-менеджера или собственника.
Если нанимается HR, то, скорее всего, ему будет предоставлена какая-то грязная, рутинная работа. Вряд ли это будет что-то белое и красивое. И к этому нужно быть готовым. Понятно, что это такое: поиск персонала, отбор, увольнение. Тогда надо ясно понимать, что именно этим ты и будешь заниматься. Нас этому как раз немцы учили на первом семинаре в 1998 году, когда Битдофолк только начался в России. Была довольно большая группа HR-ов из Центробанка. И где-то в феврале, ко второму семинару, они пришли еще бодрые и говорят: вот, мы провели массовое увольнение, нам единственным всем дали премию в Центробанке. Увольнение прошло успешно, без скандалов. Понятно, что самому руководству заниматься такими акциями было неудобно.
И тогда совместные предприятия западных компаний нанимали довольно много консультантов, которые проводили увольнение так, чтобы люди ушли, но ушли доброжелательно. Чтобы базу данных не стерли, компьютеры не разбомбили, не зависли где-нибудь в системе, ничего не прихватили с собой, а просто ушли спокойно. И при этом были бы готовы вернуться в компанию, если на рынке начнется подъем. Завершение этого цикла — очень важная вещь. Если смотреть типично, то мы действительно рассматриваем цикл жизни персонала в компании: какие этапы человек проходит и какие действия я как специалист реализую. Тогда любое положение, любая должностная инструкция, любая модель прописывается исходя именно из цикла жизни персонала в компании. И важно соображать, какие из этих этапов ты реально держишь в руках.
Понятно, что есть какие-то барьеры, какие-то границы. Но идея, что каждый сотрудник может вкладываться во все подряд без ограничений, — это полное нарушение. Это не просто нарушение, это школьная дорога: вылетишь и вылетишь. Для этого и берется начальник. А главное, я думаю, здесь именно циклический взгляд: рассматривать цикл жизни человека в компании. Известно, что есть, например, пятилетний цикл карьеры. Предполагается, что за пять лет человек может достичь максимума своей компетентности на месте, а после пяти лет сидения на одном месте чаще всего начинает задумываться, как бы это место использовать уже в своих целях. Могут быть и другие варианты, но это одна из типичных историй.
Самое правильное — все же помнить про этот пятилетний цикл карьеры. Просто посмотрите на свои профессиональные истории. Если дольше пяти лет, то может начаться зависимость от этого места. Больше пяти лет в психиатрической клинике — это уже почти диагноз. Два срока провел — и уже просто оттуда не вернешься. Больше пяти лет — тем более, уже все, уже не годен для мирной жизни. Мне и полутора лет хватило. Я потом уже думал: ну все, в соматику, может, по-простому. Какая-то соматика. Психология агрессивная, психосоматика — это уже отдельная тема. Мужчины, конечно, тоже что-нибудь будут делать с психосоматикой, но это интересный вопрос. Там сразу начинаются игры, варианты, мужские и женские альтернативы. Ладно, это уже отдельный разговор, хотя сам по себе он очень интересный.
Что я хотел сказать дальше. Когда говоришь о начале, я всегда думаю о некоторой схеме, которую, может быть, вы видели. Есть такой SWOT-анализ. Все эти английские буквы, когда анализируется ситуация компании: что происходит внутри, что происходит вовне и где вообще находится организация. Это как раз начальный монтаж, начальная ориентировка. И в этом смысле можно делать SWOT-анализ собственной позиции. Потому что, когда я так соображаю, первое, что важно понять, — кто будет начинать. Люди часто спрашивают: что делать? А я спрашиваю: кто будет делать? Вот это, на мой взгляд, более важная история.
И, соответственно, матрица здесь нужна прежде всего про себя. Это ваш собственный SWOT-анализ, ваши ресурсы. Пусть даже в несколько модифицированном виде. Я сейчас уже не помню точную форму, но суть простая: что вы сами в себе цените и что вам другие говорят о вас. Что у вас вообще есть? Кто-то говорит: красивая женщина. Почему красивая? Ну, многие говорят. Или: умная. Хорошо, значит, это уже некоторый ресурс, который замечают. Не надо сразу спорить, что ни то ни другое. Пишите, заполняйте эти списки. Для начала это очень важно. Начинать нужно именно с этого: с понимания собственных ресурсов, с того, как вы сами себя видите и как вас видят другие. Это и есть первая реальная точка входа.
