Есть система, которая отличается минимальной сплоченностью, но при этом некоторой структурированностью. Не гибкостью, а именно модификацией. Она называется синхронной. Здесь гармония согласована, и все строится на достаточно малых усилиях. Синхронизация достигается за счет того, что решения принимаются без переговоров, автоматически, как бы независимо, а коммуникации неявные и ограниченные. То есть минимум расходования энергии. Короче говоря, это компьютер. В частности, главное, чтобы «мама» с процессором совпадали, и, соответственно, все программное обеспечение тоже. Здесь основная тема — это ценности.
О такой парадигме многие руководители мечтают, потому что там описана почти идеальная модель управления. Как в старом китайском представлении о хорошем правителе: о нем известно только одно — что он есть. Он как будто не вмешивается в дела людей, и главное, люди тоже не вмешиваются в его дела. Он может спросить, можно ли что-то, но влезать в разборки не должен. Ты просто знаешь, что он есть. Это как хорошо оттренированная команда. Тренер сидит на скамейке и смотрит, ему не нужно как сумасшедшему бегать вдоль кромки поля.
Я, например, когда в студенческие годы работал, у меня были дети лет по десять, и они играли с пацанами на два года старше, а это уже большая разница. Я бегал как угорелый вдоль кромки поля и орал, кому куда бежать, по кому бить и так далее. Мне приходилось тратить очень много сил. В синхронной системе это не нужно. Один из примеров — хорошо оттренированная профессиональная команда. Вышли какие-нибудь итальянцы, и они не орут друг на друга, не объясняют в процессе каждое движение. Все и так понятно. Это идеальная история.
Можно представить и военный флот, когда идет какое-то количество кораблей, и чайнику совершенно непонятно, почему они идут именно таким ордером, именно так. Но внутри системы это понятно. Пример с военными кораблями вообще очень показателен. Есть такая история, что русский флот практически выиграл бы, если бы не взяточничество и если бы боеприпасы были годными. Потому что даже не слишком оттренированные матросы и совершенно разнокалиберные корабли с разной скоростью хода, пока они дошли до Японского моря из Петербурга, были настолько оттренированы, а адмиралы настолько грамотно действовали, что применили впервые то, что потом японцы сделали с американцами. Радио тогда уже было, и все болтали по радио попутно, а русские применили режим эфирного молчания и совершили такой синхронный маневр, что у них было пятнадцать минут преимущества, когда можно было стрелять без ответного японского огня. Если бы снаряды взрывались, все могло бы быть иначе. Они пробивали, но не взрывались. А это опять взятки, казнокрадство — если посмотреть на всю историю.
Это, кстати, интересно и в связи с другой темой: что нужно сделать для того, чтобы максимально натренировать коллектив и чтобы он как можно быстрее принимал решения. Нужно заставить этот коллектив делать как можно больше бессмысленных действий. Как в армии: они шагают строевым шагом, а в боевых действиях это не применяется совершенно. Это бессмысленное действие, но оно нужно для тренировки, чтобы можно было дать приказ и чтобы они максимально быстро его исполнили. Для этого существует строевая подготовка. Это абсолютно бессмысленное действие, я это хорошо помню. Понятно, что это никак не влияло на мою способность попадать в какие-то решения, но дух как-то поддерживался.
И действительно, для этого на самом деле существуют многие тренинги, если серьезно говорить. Особенно корпоративные. Когда какой-нибудь руководитель говорит: «Давай закажем тренинг переговоров», — я не верю, что за три дня моих мебельщиков обучат переговорам. В МИДе, может быть, людей этому и научат. Но он говорит: «Так нет, во-первых, они не в МИДе, а во-вторых, они хотя бы друг друга увидят, те, кто в офисе, и как-то повзаимодействуют». И я говорю: да, это неплохо. Или, например, тренинг креативности. Понятно, зачем бухгалтеру креативность. Но зато другие сотрудники увидели, что она не дура набитая, а вполне живая женщина, если не успевает — значит, у нее есть причины, у нее руки живые, она человек. И отношение к ней должно быть другим. Вот эти внутренние связи, эти ценности, которые вырабатываются, — это и есть важная часть процесса.
Если таким образом подходить к парадигме, то понятно, что любая организация может находиться в том или ином месте. В чем здесь минус? Неявные небольшие ограничения, но люди их принимают добровольно. И вот с этим сложно. Например, уникальность и свобода свойств человека здесь сталкиваются с тем, что система требует внутренне принятых ограничений. У меня есть знакомый, который очень восхищается тем, как в буддизме все построено. Там очень много предписаний: что делать, что не делать, что есть, что не есть, когда и как. Но для этого должен быть специально обученный человек, который будет ходить и объяснять. Это целая комплексная процедура.
Есть и вариант попроще: семь заповедей, неявных ограничений. Но вся беда с людьми в том, что даже семь заповедей никто запомнить не может. Ну, что-то помнят: не пожелай жены ближнего своего, не укради. Но дело ведь не в том, чтобы помнить формулировку. Это ценности. Если у человека рука не тянется к чужому, ему не нужно говорить «не укради», потому что он не может взять чужое. Тогда даже мысль такая не возникает. И в этом смысле, да, можно сказать, что правила становятся ценностями. Хотя это уже не просто правила. Это совсем другая история: человек просто не может этого делать, и все.
Если спрашивать о примерах, то в каком-то смысле муравейник как организация более или менее сюда подходит. Армия, на мой взгляд, тоже очень близка. Хотя, наверное, еще точнее — флот. Потому что там действительно есть и гордость, и ценности, и традиции. В армии это часто принудительно: вот труба, вот команда, вот строй. А на флоте в большей степени ощущается именно культура. Можно еще привести пример профессионального сообщества. Одна моя знакомая говорила: «Конечно, медики ужасные уроды, но лучшей компании я нигде не встречала». То есть отношения там могут быть какими угодно, но чувство принадлежности, профессиональная среда, внутренняя связность — очень сильные.
Вообще в организации могут работать люди, которые сходятся не по личной симпатии, а по общему делу. Вот вышла профессиональная команда на поле — и если они профессионалы, то они действуют согласованно не потому, что все друг друга любят, а потому что умеют играть вместе. Это важная вещь.
Понятно, что в бухгалтерии с согласованиями, демократией и порядком обычно побольше. А какие-нибудь другие подразделения говорят: нет, дайте нам финансовую самостоятельность, свободу и только деньги считайте. Но в целом, я думаю, что сама идея выхода на парадигму — это идеальная ситуация, потому что в чистом виде такого почти не бывает. Обычно проблема возникает тогда, когда кто-то куда-то стремится и не может туда попасть. По большому счету, это всегда сочетание и того, и другого, и третьего, и четвертого. То есть у каждой организации есть своя уникальная композиция этих парадигм. Как вырабатывается решение, как оно принимается, как реализуется — все процессы, которые идут в организации, могут быть расписаны в соответствии с той или иной парадигмой.
Но, на мой взгляд, интереснее здесь именно векторы. То есть как это могут видеть разные участники. Смысл в том, чтобы разнонаправленные векторы как-то подвигать в одну сторону или хотя бы настроить. Как минимум, это уже материал для обсуждения. Когда в одной организации положили такую картину перед менеджерами и ведущими, они обалдели и спросили: «Ну и что теперь с этим делать?» Ну, если вы вообще готовы договариваться, то уже хорошо. Потому что может оказаться, что руководитель считает, что они находятся в одной точке и хочет двигаться в другую, а люди считают, что они вообще находятся совсем в другом месте и хотят совсем туда. Тогда тема изменений становится очень сложной, потому что лидер изменений тянет в одну сторону, а коллектив или его часть — в совершенно другую.
Люди с техническим образованием хорошо понимают, что речь идет почти об исчислении векторов, о росте какой-то величины, о линии движения сущности. Строго говоря, сплоченность в градусах не измеришь, хотя кто-то из зависти к психологам и пытался создавать всякие «климатометры», чтобы как будто можно было надеть градусник на коллектив. Но сама идея динамики, динамики развития организации, вполне рабочая. Может оказаться, что начинают вообще с первой парадигмы: собрались родственники, друзья, что-то сложилось. Потом возникает тема, что звезды только строятся и не хотят ходить строем. Возникает осознанная проблема: в строе они ходить не хотят, а строевую подготовку проводить интересно именно потому, что она повышает сплоченность. Когда ходишь строем, сплоченность растет, песни поешь. Сначала к человеку не очень привык, а потом уже теплый армейский солдат, какая-то близость возникает. Это такой переход.
Я, по-моему, рассказывал легенду про китайского полководца, которого собеседовал император. Какой-то известный китайский полководец, неважно, как его звали. Его пригласили и спросили: «Ты правда так хорош, как о тебе говорят?» Он ответил: «Да». Тогда император сказал: «А можешь из моего гарема сделать армию солдат?» А у китайских императоров гаремы были большие. Полководец сказал: «Вполне». Дальше идет очень важный обряд делегирования полномочий, который должен состояться публично. Император должен был поцеловать колесо колесницы полководца, чтобы всем было понятно: теперь командует именно полководец. Обряд состоялся. Полководец поделил гарем на две части, взял двух самых красивых барышень и назначил их офицерами. Сказал: «Сейчас будет строевая подготовка. Налево, направо, кругом. Поняли?» — «Поняли». Он проверил два раза, потом сказал: «Теперь я отдаю команды, а вы командуете своими подразделениями». Все объяснил, а барышни, естественно, никуда не крутятся. Он три раза отдал приказ, потом сказал: «Так. Приказы не выполняются. Если приказ не выполнен, будут наказаны виновные. Кто офицеры, отвечающие за строевую подготовку?» Пригласил палача и велел их казнить.
Император, конечно, вскрикнул: «Нет, ну как же, они дорого стоят». А полководец ответил: «Нет, теперь я не могу отступить, иначе в моем резюме будет позорная страница: я не смог навести порядок даже в гареме. Поскольку делегирование полномочий состоялось, позволь мне действовать как военному». Девушек казнили, назначили других, и дальше строевая подготовка пошла успешно. Вот это как раз переход из одной логики в другую.
И вот здесь важная ошибка руководителей. Есть два измерения, и изменения, строго говоря, могут происходить по одному измерению. Если мы начинаем проводить изменения сразу по двум измерениям, мы скатываемся в хаос. Если, например, организация обнаруживает себя в одной точке и резко пытается уйти в иерархию, потому что руководителю надоело, что все звезды, все уникальные, каждый ходит на работу как хочет, требует индивидуальной посуды и чтобы его целовали по триста раз, то он говорит: «Ладно, сейчас введем должностные инструкции, положения о службах и так далее». Резко выставляется формальная иерархия. А потом выясняется, что формально она выстроена, а реально не действует.
Как мне однажды в коридоре сказал умный человек, есть два вида руководителей: шеф и босс. Босс — это тот, кто назначен. А шеф — тот, кто обладает еще и профессиональным авторитетом. В подлинной иерархии нужен шеф, а не просто босс. И с этим как раз очень много проблем.
Или другой вариант: организация обнаруживает себя в удобных демократических практиках, обсуждениях, разговорах, и вдруг резко пытается зайти в синхронную модель. Просто потому, что кто-то прочитал в книжке, как было бы хорошо, чтобы все сотрудники разделяли его ценности. Например, человек собирается создать семейный бизнес, передать его дочери, хотя ей четыре года, и дальше хочет, чтобы сотрудники тоже терпели отсутствие зарплаты, потому что он же все инвестирует. Ну, месяц, два, три они могут поработать без денег — как ему кажется. Но так не получается. Потому что иерархия вроде бы нехорошо, а в умных книжках написано, что должно быть общее ценностное поле. Но это хорошо работает там, где люди долго к этому шли, где-нибудь в Скандинавии или Германии, где люди с детства умеют ходить строем, где есть долгий исторический опыт выстраивания таких систем.
Отсюда, кстати, и разговор о том, почему сейчас проблемы в Европе и почему они будут нарастать. Потому что сначала они воевали друг с другом тридцать, триста лет, а потом уже как-то поняли, что приходится жить вместе. А приехали арабы, турки — у них другой исторический опыт, они не проходили этот путь вместе с европейцами. И при этом политкорректность не позволяет называть вещи своими именами и обсуждать различия прямо. Это тоже про столкновение разных ценностных и организационных моделей.
С этими диаграммами одна из основных проблем в том, что, когда это обнаруживается, становится понятно: если организация находится в первой или второй парадигме, то при попытке перескочить куда-то далеко все равно придется проходить промежуточные этапы. Социальные законы не обойдешь. Они, конечно, не так жестко видны, как законы психики, но нарушение законов социальных систем тоже приводит к последствиям.
Вот для чего нужны эти парадигмы. Они могут быть диагностическим инструментарием и материалом для повышения осознанности компании относительно того, что происходит. Мы обнаружили, где мы есть, и где хотим оказаться. А дальше уже можно смотреть по развернутой системе. Тем более что, как мы вчера разбирали, интересы могут быть разнонаправленными. Какое-то подразделение хочет больше иерархизированности, а кому-то, наоборот, нужно больше свободы. И тогда задача не в том, чтобы навязать одну правильную модель всем, а в том, чтобы понимать, что именно происходит в организации и какие переходы для нее вообще возможны.
