Понятно, что любая типология условна. Но если говорить про организационную культуру, можно предложить два измерения. Первое — это то, как организация устроена внутренне. Второе — как она взаимодействует с внешней средой. И здесь сразу важно уточнить: есть два подхода к описанию таких вещей. Один — нормативный, а второй — парадигмальный. То есть не про то, как «правильно», а про разные способы устройства, разные логики, которые существуют как целостные модели.
Слово «парадигма» здесь в том же смысле, как в науке. Есть, например, ньютоновская физика, а есть теория относительности. Это разные парадигмы. Они не обязательно друг друга отменяют: ньютоновская физика, вообще-то, остается частным случаем в определенных условиях. Точно так же и в психологии. Почему студентам часто трудно изучать психологию? Потому что они сталкиваются с множеством теорий личности и спрашивают: «Ну скажите уже какую-нибудь одну настоящую, чтобы мы ее выучили, сдали и понимали, как оно на самом деле». А преподаватели могут только последовательно рассказывать разные теории, потому что это действительно разные парадигмы. Например, психоанализ — это одна парадигма: там есть бессознательное, есть перенос. А у гештальт-терапевта нет бессознательного в этом смысле, нет переноса как центрального объяснительного механизма, зато есть контакт, есть осознанность. И отговорка в духе «я это сделал бессознательно» там уже не проходит. Это просто другой способ видеть человека и происходящее.
Вот так же можно попробовать описывать и организацию: в какой парадигме она существует. Если мы задаем два измерения, то первое, что касается внешнего взаимодействия, — это отношение организации к среде, в которой она находится, и критерий здесь — гибкость. То есть способность организации приспосабливаться к условиям меняющейся среды. Можно сказать, уровень творческого приспособления. Гибкость условно может быть максимальной и минимальной. Не будем сейчас измерять ее в градусах или метрах, но интуитивно понятно, что значит гибкий и негибкий — и про человека, и про организацию.
Гибкая организация — это та, которая максимально подстраивается под индивидуальный запрос. Например, человек приходит в ателье, и именно для него шьется костюм. Или под конкретного клиента делается рекламная кампания. Это максимальная гибкость. Выигрыш здесь очевиден: можно подобрать индивидуальный подход почти к любому клиенту. Но платить за это приходится тем, что минимальной оказывается технологизация. То есть нет стандартизированного процесса, нет предсказуемости, нет гарантии одинакового результата.
А максимально негибкая, стандартизированная организация — это, условно говоря, McDonald’s. Приходишь, и гамбургер уже понятен. Зато он практически везде в мире одинаковый. У тебя есть предсказуемый, гарантированный результат посещения. Но ничего неожиданного там не произойдет. В отличие от какого-нибудь эксклюзивного ресторана, где всегда есть варианты: можно получить нечто выдающееся, а можно и наоборот. То есть гибкость дает вариативность, а стандартизация — предсказуемость.
Второе измерение касается внутреннего устройства организации. Обычно это описывается как сплоченность, связанность людей. Насколько они близки, насколько плотны связи между ними, насколько высок уровень унификации или, наоборот, разобщенности. Это тоже может быть выражено максимально или минимально. То, чему мы, например, посвящали вчерашний день в группе, отчасти и было повышением сплоченности. Потому что когда люди то появляются, то исчезают, когда состав мелькает, это вызывает напряжение. А сплоченность — это как раз про устойчивость связей.
Если задать эти два измерения — гибкость и сплоченность, — то получается четыре возможные парадигмы. Вообще, конечно, можно сделать и больше, но с ними уже трудно работать. Теоретически это может быть интересно читать, но практически использовать сложно. Тем более если это нужно быстро объяснить людям. В оперативной памяти человек, видимо, и так с трудом удерживает больше четырех единиц информации. То же самое и с отчетами: любой психологический отчет для руководителя, даже очень интеллектуального, если он больше двух страниц, уже становится почти неподъемным. Первую страницу он еще прочитает, вторую, может быть, тоже, а дальше просто подержит в руках и положит. Деньги, может быть, и заплатят, но использовать это не смогут. Поэтому такая примитивная схемка хороша именно тем, что позволяет вытащить четыре рабочих варианта.
Первая парадигма — когда гибкость максимальная, а сплоченность минимальная. Это можно назвать парадигмой случайности. «Случайности» не в плохом смысле, а в смысле ad hoc, под случай, под конкретную задачу. Или проектная парадигма. Очень часто начало бизнеса связано именно со случайностью: именно эти люди, именно в такой конфигурации, именно в этот момент создали этот бизнес. Случайная парадигма отличается высокой приспосабливаемостью. В ней поддерживается уникальность каждого. И то, что она дает, — это уникальность: уникальность людей и уникальность предложения. Никто больше такого сделать не может.
Если описывать ее подробнее, то это индивидуальность, разнообразие, творчество, неконтролируемые и бессистемные коммуникации. Такая творческая организация. Это может быть консультационный бизнес, какой-то временный проект, проектная команда. Если говорить об уникальности, то можно представить, как собирается группа актеров и создает спектакль. Они делают уникальное предложение. Или, условно, собирается команда под какое-то разовое событие, под круиз, под шоу, под особый продукт. Главное здесь — максимальная гибкость и максимальная свобода каждого. Такая звездная команда, команда звезд.
Чем это хорошо? Тем, что действительно возникает уникальное предложение. А плата за это тоже максимальная: все зависит от звезды. Если одна звезда выпадает, то рушится очень многое. Это как колечко: вынь одно звено — и вся конструкция начинает сыпаться. Есть, например, радиостанция, у которой есть передача с уникальной ведущей, с уникальным голосом. Но у звезды могут быть разные особенности: то она накануне что-то перекурила, то выпила лишнего. Она приходит в шесть вечера, записывает передачу, а весь технический персонал под нее подстраивается. И хозяин понимает, что без звезды не обойтись. Это и называется «творческие люди». Уникальные. Но с ними приходится как-то жить.
Вторая парадигма связана с высокой сплоченностью и высокой гибкостью. Здесь тратится много времени на принятие решения, но экономится время на его реализацию. Если все договорились, то потом реализация идет быстро. Но вы сами понимаете издержки демократии: главное затруднение в том, что можно и не договориться. На принятие решения может уйти больше времени, чем потом требуется на его выполнение. Это та система, где ключевым преимуществом становится согласие. Очень понятное здесь слово — консенсус.
В этой парадигме люди учатся достигать согласия. Решение не может быть принято, если хотя бы один человек против. Это не голосование, а именно согласие. В каком-то смысле это напоминает работу присяжных, хотя не полностью. Можно назвать это конкордатным принятием решения — от слова concordia, то есть методом согласия. И эта парадигма действительно в определенных условиях оказывается наиболее эффективной.
В каких условиях? Я думаю, прежде всего там, где велики различия между людьми. Чтобы при этом сохранять сплоченность, нужно согласиться с различиями, договориться о них. Если коллектив состоит из людей разных культур, разного образования, разного пола, возраста, опыта, то они могут вместе работать только если у них есть согласие. Иначе начинается дикий саботаж. Любая уборщица может разрушить совершенно замечательное дело, если она не согласна. То есть даже персонаж, который кажется не самым главным, может разрушить систему, если нет договоренности.
Третья парадигма — когда сплоченность велика, а гибкость минимальна. Это хорошо выразил в свое время Генри Форд: вы можете заказать любой цвет автомобиля, если он черный. Здесь уже речь идет о закрытой парадигме. В ней главным становится иерархия. Иерархия вообще вещь важная. Например, в нашем добром институте мы пытались установить иерархию, но это вызывало сопротивление: «Как же так, мы психологи, как можно говорить, что кто-то ведущий тренер, а кто-то не ведущий? Что кто-то может вести программу, а кто-то нет? Нехорошо. Нужно демократично, чтобы все были равны». Но иерархии существуют, и во многих странах люди живут в иерархических структурах вполне неплохо.
Когда есть касты, это вроде бы выглядит нехорошо: родился в семье начальства — будешь одним, родился в семье военного — будешь военным, родился в семье священнослужителей — будешь священнослужителем. Но во многом это позволяет экономить усилия. Проблема выбора профессии просто не ставится. Если ты военный — воюй. И ничего личного, никакого унижения. Крестьянин пашет, торговец торгует. Иерархия в этом смысле снимает массу неопределенности. Другое дело, что в нашем эмоционально-разумном пространстве еще надо понять, кто ты: ремесленник, воин или кто-то еще. Иногда человеку нравится идея, что он воин, но в такой армии, как есть, он воевать не хочет. Значит, он воин какого-то другого типа. Это уже отдельный разговор.
Иерархическая система выигрывает тем, что экономит на согласовании. Экономит на трансакциях, на обсуждениях, потому что всем понятно, кто что делает. На корабле капитан на мостике, кто-то в трюме, кто-то подает команды, и вопроса о том, чтобы официант встал за штурвал из соображений демократии, просто не возникает. Все распределено. В этом сила закрытой, иерархической системы.
Недостаток иерархической системы в том, что если уровней иерархии много, то скорость прохождения решений становится очень низкой. Время на принятие решения оказывается просто неэффективным. И в какой-то момент выясняется, что лучше принять не самое лучшее, но своевременное решение, чем выработать идеальное тогда, когда уже поздно. Есть такой пример. На Северном Кавказе внезапно переполнилось водохранилище. На плотине сидят женщины, звонят в район, те звонят в край, те звонят в Москву, и все думают: спускать воду или не спускать. Пока все отмазываются от ответственности, женщины понимают, что если не спустить, то смоет вообще все. И они на своем уровне принимают решение: спускать. Смыло, но не так катастрофически. Их, кстати, потом не наказали. Они решили, что пусть лучше их сочтут дурами, но воду надо сбросить. А мужчины, находившиеся в иерархии, конечно, оказались как бы ни при чем. Они считали, что, может быть, ничего бы и не произошло.
Есть интересная мысль у специалистов по управлению сложными системами, в том числе летательными аппаратами: если система очень сложная и высоко иерархизированная, то она нуждается в горизонтальных связях. Применительно к политической системе это звучит почти цинично: если укреплять вертикаль власти, то нужна четкая система неформальных горизонтальных механизмов, чтобы можно было быстро решать вопросы. То есть должно быть понятно, кому, как и через кого передать сигнал, чтобы решение прошло быстро. Если иерархия многоуровневая, необходимы ясные горизонтальные связи, иначе система просто вязнет.
Например, если иерархия велика, то должен существовать какой-то двойной кодекс, позволяющий быстро разобраться друг с другом, не проходя весь официальный путь. Не жаловаться по инстанциям, а решить вопрос напрямую. В высоко иерархизированных государствах поэтому и возникает развитая система неформальных договоренностей, в том числе взяток. Чем более плоская структура иерархии, тем меньше потребность в таких обходных механизмах. А в России попытки одновременно укреплять вертикаль власти и бороться со взяточностью приводят к очень тяжелым последствиям, потому что ломается неформальная горизонталь, а формальная вертикаль не успевает работать быстро.
И тогда становится понятно, что для убийства уже не нужно нанимать каких-то специальных профессионалов. Достаточно взять случайного человека, дать ему переделанный пистолет — и он выполнит задачу. То есть исчезает сама сложная технология, вся романтика организованного механизма, а остается грубая, примитивная, но работающая схема. И это тоже следствие того, как устроены связи в системе: когда официальные каналы перегружены, а неофициальные разрушены или криминализированы, система начинает действовать через самые грубые формы.
