Если говорить об организационном консультировании и о корпоративной культуре, то здесь очень важно с самого начала относиться к делу реалистично. Потому что внутри любой организации все обычно довольно сурово и серьезно, и заниматься там «всякой фигней» просто нельзя. На самом деле никакого другого выхода нет: если люди хотят заработать денег и не получают их, они не работают. Они либо занимают место, либо ходят в этот магазин, в этот офис, в эту структуру и ничего не делают. И это очень быстро становится видно. Я в какой-то момент даже честно считал, сколько стоят организации такие «неработающие» годы, сколько стоят люди, которые числятся рабочими, но по факту не включены в деятельность. Иногда нужно внести совсем небольшое изменение, а эффект оказывается огромным. Меня, например, очень забавляло, что за полгода я мог заработать столько, сколько в каком-то другом формате за пять лет не сделал бы. И это, конечно, возвращает к мысли, что, может быть, ты не дурак, а просто начал смотреть на вещи в другом масштабе.
Поэтому, когда речь идет об организационном консультировании, главный вопрос не в том, чтобы уметь «все вообще», а в том, чтобы выбрать, чем именно ты можешь быть полезен людям в данной конкретной организации. Кто-то, например, занимается подбором персонала, и это тоже организационное консультирование. Но здесь важно понимать фигуру и фон. Фигурой может быть работа с отдельным человеком, а фоном всегда остается корпоративная деятельность. Бессмысленно подбирать персонал, если не произведена, не осмыслена корпоративная культура. Куда подбирать-то? Просто «хороших работников»? Не бывает просто хороших работников. Нужны люди, подходящие под определенные методы, под определенный способ взаимодействия, под конкретную организацию. И человек, который сам по себе очень умен, очень обучен, может оказаться не очень хорошим сотрудником именно в этой системе.
Отсюда вся история с корпоративными тренингами, обучением, развитием сотрудников. Часто ведь как рассуждают: стоит ли сотрудника учить, если он потом уволится? А иногда действительно не стоит. Например, он креативный. Само по себе это звучит прекрасно. Но если он менеджер по продажам и его задача — тупо ходить по точкам и продавать, то его креативность может только мешать. У него появляются мысли, идеи, он начинает что-то переосмыслять, а организации это не нужно. И тогда возникает вопрос: куда девается эта креативность, что с ней делать, в каком месте она вообще уместна? То есть нельзя говорить о качествах человека вне контекста той культуры, в которой он работает.
Иногда человек сам через соприкосновение с корпоративной культурой понимает, что это не его место. Бывает, что после какого-то предложения, после недели работы, после знакомства с тем, как устроена компания, какие там правила, становится ясно: меня это совершенно не устраивает, я больше этим заниматься не буду. И это тоже важный результат. Реально можно довольно быстро понять, что тебя, мягко говоря, не устраивает. В этом смысле корпоративная культура не только формирует сотрудников, но и отбирает их. Она показывает, кто поддерживает существующий порядок, кто может в нем жить, а кто не может.
Вообще вторая половина разговора о корпоративной культуре всегда связана с тем, что психология давно уже разделилась на две дисциплины. Еще Лев Семенович Выготский описывал это как период открытого кризиса психологии: есть психология практическая, а есть академическая, исследовательская. И многое из того, чему нас учили в университете, сейчас как будто снято, но на самом деле продолжает жить в других формах. Например, культурно-историческая концепция. Недавно я читал в журнале, что начальное и среднее образование в Финляндии признано лучшим. И при этом оно построено во многом на советской психологии, на тех основаниях, которые разрабатывались у нас. Я вспоминаю, что, когда я учился, у нас на всех курсах были студенты из Финляндии. Они потом спокойно взяли эти идеи, встроили их в свою образовательную систему и получили то, что сейчас считается лучшим образованием. То есть никакой мистики здесь нет: идеи просто применяются. Нет никаких уникальных инструментов, которые существуют только в одном месте и больше нигде.
И применительно к корпоративной культуре это особенно важно. Не надо ждать, что после такого семинара вы получите какие-то специфические умения в готовом виде. Если вы хотите заниматься психодиагностикой, для этого нужен набор тестов, методик, нужно освоить процедуры, научиться делать заключения. Это отдельная работа. Если вы хотите заниматься тренингом навыков, например тренингом делового общения, это тоже вполне эффективный метод, но им тоже нужно отдельно заниматься. Если говорить о коучинге, о сопровождении руководителей, это важная вещь, но и здесь никуда не денешься: нужно практиковаться, учиться, работать. Другое дело, что меняется видение своей деятельности, понимание контекста становится шире, и сама деятельность переструктурируется.
В этом смысле очень показателен гештальт-подход. Что такое гештальтерапия? Ведь, по большому счету, ничего «в человеке» не меняется в том смысле, как это любят формулировать некоторые психологи: «мы меняем психику». Извините, а кто ее вообще видел? Я, например, не видел. Можно менять отношения человека к окружающим людям, к ситуациям, к самому себе, но «психику» как вещь изменить нельзя. И вообще для многих людей психика — это совершенно избыточное образование. Мы потом можем об этом отдельно говорить. Например, психика не особенно нужна какому-нибудь традиционному обществу, где хорошо простроены нормы и правила того, как себя вести. В некоторых странах вообще нет психических заболеваний в том виде, в каком мы их описываем, нет психиатрических клиник, нет психологов в нашем понимании. Не потому, что там люди лучше или хуже, а потому, что иначе устроена жизнь.
Психологи не нужны там, где люди живут каким-то природным образом, где жизнь организована не через бесконечную рефлексию, а через устойчивые формы существования. Мы называем такие народы «примитивными», но еще вопрос, кто примитивнее. Есть даже такой бытовой сюжет: рассказывают про человека, который всю жизнь ни дня не работал и постоянно ходил к психотерапевту, и другой человек говорит: кто из нас еще более сумасшедший — он или я, который как проклятый все время работает? Если так подумать, вопрос не такой уж простой. И тогда организационное консультирование оказывается нужным довольно узкому слою руководителей и сотрудников — тем, кто почему-то вообще задумывается о том, чем они занимаются.
В принципе, наиболее эффективные бизнесмены часто как раз об этом не задумываются. Ну вот Борис Березовский, например: взял и обманул огромную страну на деньги. Зачем ему организационный консультант? Он и так знал, как это делать. То есть консультирование нужно не там, где человек просто хищно и эффективно действует, а там, где возникает вопрос: как строить собственную деятельность, как понимать, что происходит в организации, как осмыслять взаимодействие людей. И здесь появляются два варианта.
Первый вариант — люди начинают думать, что существует какая-то идеальная организация, и ее нужно построить. Есть некий идеал, и к нему надо стремиться. Но это, по сути, нарциссический проект, нарциссическая идея о том, что идеал существует. Культура XX века и нынешняя культура очень поддерживают эту тему: есть идеальная женщина, идеальный мужчина, идеальная компания, идеальная команда. Но кому нужна идеальная женщина? Кто с ней будет жить? Это же странная конструкция. В гештальт-терапии как раз хорош подход тем, что там главное — хорошая форма. А какая именно форма хорошая, это уже вопрос вкуса, эстетики, конкретного поля. Жан-Мари Робин говорил, что мы занимаемся эстетикой. У нас нет нормативов. Главное, чтобы форма была хорошая. То есть это не моральный и не идеологический проект, а эстетический.
Точно так же и с организацией. Попытки построить идеальную организацию, про которую где-то написано в книжках, обычно ни к чему не приводят. Потому что она идеальна только в каком-то поле, в какой-то ситуации, в каком-то контексте. Вот зачем, например, Макдональдс в Одессе? Это вопрос контекста. Если вы посмотрите массу книг, посвященных организациям, то увидите два совершенно разных подхода. Один подход связан с тем, что есть идеальная организация, хотя ее обычно никто не видел. Например, почти вся советская социальная психология строилась на теории коллектива. Это была главная модель: коллектив как некоторое идеальное состояние организации, которое заведомо никогда не достигается. В этом и состоял основной посыл: мы должны бесконечно долго, все вместе и медленно двигаться к идеальному состоянию.
Мераб Мамардашвили очень точно это формулировал: идеальное состояние, коммунизм, — это то, что в принципе никогда не достигается. Хрущев, конечно, в своей наивности спорил бы с этим, потому что называл конкретные сроки. А надо было бы говорить иначе: мечта — это нечто, к чему стремятся бесконечно долго, все вместе, и никогда не достигают. Вот тогда это действительно мечта. Но если ты занимаешься реальным бизнесом, такая схема не проходит. Там нельзя бесконечно долго и никогда. Все равно приходится иметь дело с некоторым реальным состоянием.
И если мы приходим в какую-то организацию как в реальную систему, то первое, что нужно сделать, — провести совместную диагностику. Причем именно совместную, вместе с теми людьми, которые в этой системе участвуют. Нужно дать им навык осознавания того, где они находятся сегодня, из чего они вышли вчера и куда они стремятся. И уже после этого можно предлагать некоторую модель. Здесь полезна модель Ларри Константина. Это американский социальный психолог, который предложил рассматривать не идеальную организацию, а разные парадигмы организационных культур. И ни одна из них не лучше и не хуже, они просто разные и применимы к разным условиям.
Современная социальная психология вообще уже ориентирована не столько на чисто академические исследования, сколько на прикладные. Понятно, что лучше всего она стоит в Америке, во Франции, в Англии, в европейской традиции, но и там она все равно разворачивается в сторону тех задач, которые кто-то готов финансировать. А финансирует, как правило, бизнес. Поэтому и социальная психология начинает работать с бизнесом, с организациями, с реальными системами взаимодействия. И в этом смысле модель Константина очень удобна: если мы берем реальную организацию, мы можем определить, по какой парадигме люди там взаимодействуют.
Организационная парадигма — это набор явных и неявных правил взаимодействия. То есть это то, как люди на самом деле живут и работают вместе. Не то, что написано в миссии компании, не то, что декларируется на сайте, а то, как реально устроены отношения, принятие решений, распределение власти, ответственность, способы коммуникации, допустимые и недопустимые формы поведения. И тогда задача консультанта не в том, чтобы принести в организацию «правильную» культуру, а в том, чтобы помочь увидеть, какая культура уже есть, как она работает, где она поддерживает деятельность, а где начинает ее разрушать.
Вот это и есть реалистический подход. Не искать идеал, не обещать чудес, не думать, что есть одна универсальная схема для всех. А смотреть на конкретную организацию, на конкретных людей, на их способы взаимодействия и на тот контекст, в котором они существуют. Тогда организационное консультирование перестает быть набором красивых слов и становится действительно полезной практикой.
