Я думаю, что результат наших встреч должен быть в переструктурировании того, что мы уже знаем, но в новой конфигурации. И еще — в большей успешности в том, чем вы занимаетесь. Кто-то, может быть, откажется от того, чем занимается, кто-то начнет заново, кто-то переделает то, что у него было до этого. Вот и все. То есть появится некоторая схема, а дальше уже можно будет смотреть, как с ней работать.
Меня тут в обед спрашивали: мы будем просто слушать какие-то рассказы, байки, или что-то будем делать? Нет, будем делать. У меня это всегда так устроено. Задача во многом, как в терапии, так и в консультировании, — сделать явным то, что существует в неявной форме. Проявить это. Как в поле: кто-то еще помнит из школы или университета опыт с магнитным полем? Насыпаются опилки на бумагу, подносится магнит, и опилки выстраиваются по линиям. И тогда видно: вот оно, магнитное поле. Хотя это не само поле, а его проявление через опилки. Но когда уже увидел, думаешь: вот оно.
Так же и с консультированием в организации. Люди живут, что-то чувствуют, о чем-то догадываются, как-то переживают всю эту историю, но увидеть ее целиком не могут, потому что у них нет средств это проявить. И нужен консультант, который, условно говоря, приходит с этой бумажкой и с этими опилками — и вдруг возникает картинка. Люди смотрят: ого, вот что с нами происходит. И тогда уже можно спрашивать: а что же с нами после этого будет?
Во многом здесь гештальт-терапевтический подход восходит к гештальтпсихологии и, на самом деле, к Курту Левину, который ввел понятие action-research — «исследование действием» или «исследование действия». Смысл в том, что любое исследование сложной системы ее меняет. Это очень важная вещь. Понятно, что если мы тестируем человека, мы его уже меняем. Он вдруг начинает задумываться о каких-то вещах, о которых раньше никогда не думал. Спросили его: «Боитесь ли вы денег?» — и он уже задумался. Или задали какой-нибудь провокационный вопрос — и человек начинает внутренне шевелиться. Пока он заполняет тест, в нем запускаются процессы, которых до этого не было. Он начинает думать: а что это вообще про меня? Какие тут есть варианты? Что это значит?
Соответственно, если мы начинаем исследовать любую систему, мы ее меняем. Левин это показывал на исследованиях социальных установок. Если люди обсуждают некоторую проблему в группе, то их мнение может формально остаться тем же, а поведение уже будет другим. И отсюда, кстати, можно понять метод исследования общественного мнения через фокус-группы. Никто, допустим, не думал о каком-нибудь маргарине, а тут его обсуждают в фокус-группе, людям еще и денег дали, они попробовали, поговорили — и уже что-то изменилось. Или политическая кампания: никто не знал какого-то человека в условном городе, а тут его начинают обсуждать, спрашивать, как к нему относятся. И через само исследование люди вдруг задумываются: а может, и правда есть такой человек?
Если совсем просто объяснять, фокус-группа — это обсуждение, сфокусированное на некоторой теме. Есть определенные вопросы, приглашаются люди, которые как будто представляют общественное мнение, и в форме, которую считают эффективной, они эту тему обсуждают. При этом наблюдают те, кто этой темой занимается. Например, кто-то делает газету. Они сидят и слушают, как люди обсуждают то, что в этой газете есть. И сразу могут понять, как люди к этому относятся. Вместо больших социологических опросов можно сразу увидеть, какие мнения есть, какие эмоции возникают.
Я помню, что многие вещи на предыдущих выборах в Думу в России, по-моему, в проблемных регионах делались именно через фокус-группы. Я как-то участвовал в одном городе, смотрел, как это делается. Забавные вещи. То есть это метод, в котором исследование само по себе уже является методом изменения.
И в организации важно понимать именно это: если мы туда приходим, то как только начинаем диагностику, тут же начинаются изменения. Когда я работал внутри одной газеты, я периодически приходил в то или иное подразделение. И потом уже просто говорил: вы понимаете, я к вам пришел — и вы уже начали работать лучше. Уже по самому факту. Потому что если я к ним пришел, значит, все поняли: шеф именно вашим подразделением сейчас недоволен. Они могут говорить: нет, у нас все хорошо. Но если я пришел, то уже нет. И правда, дальше можно было почти ничего не делать: люди сами начинали шевелиться. А если не начинали — это тоже показатель. Кто начинает, тот начинает, а кто не начинает, тот не начинает. Вот это и есть исследование действия: внимание к системе уже меняет систему.
И еще что я хочу сказать в этом вступлении. По большому счету консультант, на мой взгляд, не обладает каким-то исключительным знанием. Его нанимает руководитель, потому что сам не хочет заниматься некоторой работой. Как и любого специалиста. Хороший руководитель, если он поставил дело, бизнес, управляет им, в принципе может выполнять те функции, за которые берется консультант. Он способен к этому. Но по каким-то причинам сейчас не хочет этого делать. Например, он ценит свое время дороже, чем будет платить консультанту. Я так это понимаю.
Если он этого вообще делать не может, то, наверное, он и не сможет воспринять ту технологию, которую будет транслировать консультант. А если может, то в этих пределах и будет происходить работа: сам он по каким-то причинам не хочет, и тогда это отдается вовне. Сейчас для этого есть модное слово — аутсорсинг. Что-то отдают на сторону. У тебя нет транспортного отдела — ты нанимаешь компанию, и она тебе возит. У тебя нет бухгалтерии — нанимаешь внешнюю бухгалтерию, и она тебя обслуживает. Главное — не перестараться с аутсорсингом и понимать, что можно отдавать на сторону, а что нельзя.
Это, кстати, как в семье: тоже можно некоторые услуги отдавать на аутсорсинг. Те же жареные пироги. Специалистов, конечно, много, все готовы помочь. Поэтому заранее не всегда понятно, что именно стоит отдавать наружу, а что нет. Но задача консультантов и практиков, по сути, не в том, чтобы просто отдать на сторону то, что не умеешь, а в том, чтобы вернуть это обратно и научиться делать то, чего компания не умеет.
И здесь как раз возникает средняя сложность, потому что люди встречаются со своими обидами и ограничениями, с тем, что им чего-то не хватает, и это надо делать очень деликатно. С точки зрения психологии мы понимаем, что это некоторые нарциссические травмы. Это многое объясняет. Любой руководитель и лидер бизнеса — в какой-то мере нарциссически организованная личность. У Хайнца Кохута, по-моему, есть тексты про нарциссически организованную личность. Не в том смысле, что это что-то патологическое в бытовом смысле, а в том, что это люди, стремящиеся к совершенству и потому боящиеся испытать чувство стыда. Стыда за свою неэффективность, за то, что что-то было сделано недостаточно хорошо, не так, как хотелось бы.
И тогда работать с такими людьми приходится очень аккуратно. Нужно проявлять хитрость, следовать за их логикой и помогать им понять самих себя. Вот это и есть рефлексия. Получается, что консультант берет на себя часть работы по отражению происходящего и выполняет ее до тех пор, пока человек или организация не начинают видеть это сами.
Но как только ты стал частью организации, ты уже не можешь быть полностью внешним. У тебя появляются свои отношения с целями организации, хочешь ты этого или нет. Хотя бы потому, что у тебя как у профессионала есть свой этический код, а у организации — своя этика. И когда это расходится, возникает напряжение.
Ну вот, какие у вас есть мысли, вопросы, проблемы, которые возникают по ходу разговора? Я пока понимаю, о чем ты говоришь. Для меня это очень лично, потому что вживую я это уже проходила, только в чуть более жесткой форме, в более академическом варианте. Но в целом это всему соответствует. Я хочу это дальше думать. Валер? Валер. Я еще и буду чего-то писать.
