The Cape Cod Model. Эффективный подход в работе с управленческими командами.

Дорогие друзья, уважаемые коллеги, не вижу оснований не начать. У меня сегодня амбициозная задача. Я вижу, как непросто не только выработать единые определения для понятий, которыми мы оперируем, но ещё сложнее думающему человеку сжиться с представлением о множественных реальностях.

Я с детства привык, что есть правильные ответы и неправильные. Коллеги напоминают мне об этом. Дмитрий Сергеевич подходил на мастер-классе и говорил: «Вот у вас опять будет неправильное решение в кейсе». Это отрезвляет, возвращает в суровую реальность: ну а как иначе? А тут — представление о множественных реальностях. Какая-то размазня. Ну какие множественные реальности? Замужем хорошо жить, а болтаться просто так — плохо. Не знаю, что ещё привести из ясных, очевидных, правильных и неправильных ответов.

С одной стороны, жизнь на практике подсказывает, что правильные ответы есть. А с другой — говорит, что их нет. И тут думающий человек срывается в пропасть. А если тело недостаточно тренировано, чтобы ощущать, что со мной происходит, и если не вполне сформирован тот субстрат, который отвечает за принятие решений, то жизнь вообще превращается в ад. И этот ад — не только другие, но, может быть, ещё и сам я, при том что «сам я» — представление довольно размытое.

Поэтому я взял на себя амбициозную задачу рассказать кое-что о ключевых положениях кейп-код модели и даже предложить небольшую практику, которую вы смогли бы примерить к себе. Времени немного, поэтому и практика будет небольшой. Особенно амбициозной эту задачу делает присутствие Джозефа и Шона. Как хорошо, что их здесь нет: мне ведь придётся рассказывать, как оно на самом деле, а не то, что там кто-то фантазировал. Огорчать любимых учителей и друзей несправедливо, мне кажется.

Экологисты угадывают, они опытные наблюдатели. Зачем им этот разговор? Лучшая работа Шона — когда он отсаживается в сторону, группа работает на русском языке, а он потом приходит и рассказывает, что на самом деле происходило. Я с удовольствием работаю, например, в киргизскоговорящих или казахскоговорящих странах: всё прекрасно видно и ничто не мешает. Чепуха отвлекает: начни слушать девушку — и всё, попался. А не надо вникать в слова. И — оп — ты снова вернулся. Кто пробовал, тот знает: поле, как всегда, разруливает.

С одной стороны, я хочу презентовать вам основной набор идей, чтобы вы вздрогнули от пафоса. Мне нравится, когда в выступлении вас может что-то тронуть. Это то, что мы называем влиянием. И в Кливлендской модели, и в кейп-код модели присутствие — номер три в работе. Если я не пришёл для того, чтобы вас немножко встряхнуло внутри, то зачем я вообще пришёл?

Мы верим, что на людей можно сознательно произвести эффект. Но как это сделать? У меня есть на этот счёт колдовство — или, если угодно, мастерство, секрет, лайфхак. Я знаю, что людей трогает то, что людям важно. То, что важно мне, я могу громко и красиво выкрикивать — и, может быть, это произведёт на вас впечатление. Но одного меня точно мало. Зато я могу тихо, шёпотом сказать что-то, что важно вам, — и это произведёт эффект. Как минимум, если вы почему-то почувствуете себя увиденными или услышанными, это уже производит эффект.

Это есть и в Кливлендской модели, и в кейп-код модели. Вы знаете: выходит спикер, красивый, правильный, говорит так, что не подкопаться, — а внимание вдруг куда-то ушло, погасло, и его больше нет. Даже записать трудно что-то. А иногда сказано много, но потом уходишь — и всё это осыпается, будто гипсовые буквы со стены. Стена остаётся гранитной, но на ней ничего не осталось: гипс осыпался от первого дождя. Обе модели работают иначе: очень лично, очень по-человечески, с учётом множественных реальностей.

Есть ещё несколько вызовов, которые привели меня к этой презентации. Недавно в нашу группу пришёл один прекрасный большой мастер коучинга и тренинга, там, где на днях работал дедушка Шона, и говорит: «Что это за психология, которая копается в осознанности? Сели люди на производстве, принесли своё непонимание, свои уродства, зацепились своими комплексами. Кому от этого лучше? Кому это нужно?» Зацепились комплексами — работа на предприятии, предположительно, остановилась.

Если посадить работников бухгалтерии и спросить их, как у них дела, причём сделать это всерьёз, люди быстро будут плакать. Это как игра для гуманитариев: сели в кружок, и каждый говорит: «Я люблю свою работу». Проигрывает тот, кто первым начинает плакать. В бухгалтерии, в общем-то, то же самое, только кругов будет больше, потому что люди привыкли терпеть всякое и иногда просто теряют сознание. Если дать внимание, степень интервенции оказывается очень важной. Конечно, не нужно просто цеплять людей их комплексами.

Дмитрий Сергеевич очень настойчиво выжимал из нас определение гештальта — буквально с пистолетом у лба: быстро, в одно предложение или даже в одно слово. Это очень амбициозная задача. А мы как раз напоминаем людям, что некоторые процессы требуют времени. Я недавно опубликовал об этом короткую заметку в Фейсбуке, и её перепостили невиданное количество раз.

Я люблю быстрые процессы. Мы с Марком ведём об этом дискуссию уже, наверное, двадцать лет. Я действительно люблю кое-где большую скорость. Например, лично я люблю быстро принимать решения, и мне кажется, что это большой талант и радость. Но я уверен, что для некоторых процессов достаточное время принципиально: оно делает возможным то, что при быстрой работе просто невозможно. К счастью, мы с Марком становимся старше, и я вижу всё больше принятия моей старой ценности — ценности торможения — со стороны тебя, лидера быстрых людей, как я понимаю.

Это не про всё. Где-то, если ты тормоз, это плохо, право слово. Но кое-где, если ты быстрый, это тоже плохо. Весь гештальт — про то, что не бывает хороших и плохих качеств: каждое качество обретает смысл в контексте.

Последние десять лет меня чаще всего зовут работать по темам доверия и трудных диалогов. Люди слышат, сарафанное радио работает: спрашивают, что получилось. «Ну вот, разобрались, продрались через что-то». Зачем бередить? Казалось бы, можно успокоить, можно подзамазать. Очень часто заходят через позитивное: «Давайте наладим коммуникацию».

Вчера я был в хорошей группе, и там говорили: «Хотя бы увидеть, что мои девочки, сотрудницы, стали лучше заботиться о себе. Они стали позволять себе немножко радости. Может, я ещё не очень, но меня радует то, что я вижу». Простите, я даже не хочу просить прощения: мне было очень приятно это видеть и слышать. Конечно, это оно.

Спроси, что важно в жизни, — все скажут: надо, чтобы были деньги, надо, чтобы было здоровье. Но я знаю людей, у которых есть и деньги, и здоровье, а что-то идёт не вполне так. И если посидеть с ними рядом и послушать, они расскажут трудную историю о том, что чего-то как будто не хватает. Не хочу мистифицировать, но на уровне управленческих команд подобных экзистенциальных вопросов бывает очень много.

Нужно ли поднимать их в работе — не моего ума дело. Я не прихожу с котомкой тем: «Давайте-ка я вас сейчас шатну — счастливы ли вы в жизни? Давайте-ка я вас сейчас шатну — нормальный ли у вас рабочий, трудовой, жизненный баланс?» Я не приношу такие коробочки. Но вопрос о том, зачем мы это делаем и как мы это делаем, — это вызов. Почему мы вообще имеем право на существование?

Стандартный запрос звучит так: «Сделайте нас счастливыми, сделайте нам за наши деньги что-то». Переформулировать его так, чтобы клиент тоже оказался приглашён в процесс, — уже огромная работа. Я не могу и потому не собираюсь делать что-то вместо вас. В лоб и нагло это обычно неэффективно. Поэтому нужно мастерство, присутствие и что-то ещё, что сделает возможным приглашение клиента в работу, чтобы клиент понимал, кто и за что отвечает.

Клиент отвечает за свою феноменологию. Если клиент — группа, группа отвечает за свою феноменологию. Клиент приносит мотивацию, заинтересованность и готовность работать. А я приношу твёрдость и ясность своей экспертизы: что я собираюсь делать для клиента и чего не буду делать ни за что. Вот это моя ответственность.

Как Джозеф говорил в своей презентации: здесь я буду работать с тобой как консультант, и не проси от меня моего мнения. Я здесь не для того, чтобы сообщать тебе своё мнение, а для того, чтобы помочь тебе заметить себя. Но мы можем выйти пить кофе, и там я скажу своё мнение. Однако если после этого ты всё ещё захочешь приглашать меня как консультанта, мы будем работать с материалом, который появился в нашем человеческом взаимодействии во время кофе.

Это очень трудно. Не пробуйте играть в способность переключаться между ролями, если вы не уверены в себе. По крайней мере, возьмите супервизора. Джозеф, вероятно, может себе это позволить, хотя, думаю, и он не склонен этим бравировать: после кофе вернуться в роль консультанта может оказаться очень сложно.

Сегодня за обедом я говорил, что совсем не верю в идею научить коучинговому стилю всех людей на работе. Не верю. Считаю это вредным поветрием. Понятно желание, чтобы стало легче, чтобы все умели выполнять все работы. Но если я начальник, а ты подчинённый, если от меня зависит твоя будущность в организации, как ты будешь приносить мне свой сложный процесс? И как я буду спокойно смотреть на то, как ты корчишься, какой ты, может быть, конченый человек, и при этом помогать тебе? С чего бы одновременно выполнять настолько разные роли?

Я думаю, что это крайне сложно, почти невозможно и чаще всего контрпродуктивно. Иначе коучами становились бы за две недели. Но, к счастью, так не происходит. Контактные профессии, профессии, требующие присутствия, требуют и времени на созревание субъекта. Контактная работа, предполагающая присутствие и воздействие, требует изменения бытия, изменения способа быть. Это главное, что мы несём. Конечно, не техники работают.

Сегодня Дмитрий Сергеевич предложил замечательное упражнение — очень динамичное и эмоционально захватывающее. Мы с Рустемом по-настоящему переживали происходящее, как всегда в игровых форматах. Но я сочувствовал так называемому консультанту, который был вынужден толдычить один и тот же вопрос. И Михаил, мне кажется, тоже страдал с самого начала. Неужели это всё, что делает консультант? Вот на сегодня всё?

Редукция не работает. Нельзя сказать: «Давай я буду сегодня любить тебя по роли. У меня расписаны функции, как я буду тебя любить: вот четыре пункта, всё по инструкции». Не верю я в это. Наверное, это вопрос веры.

Сегодня Дмитрий Сергеевич ходил и спрашивал: «Скажи, что делает консультант?» Он спросил вас, и вы ответили: «Повышает осознанность». Мне было очень приятно это слышать, потому что я действительно думаю: гештальтистский консультант повышает осознанность. Не всякий консультант, но гештальтистский — да. На этом заканчивается моя профессиональная ответственность.

Лично я могу хотеть для клиента больше добра, ещё больше добра, если возможно. Иногда мне хочется включиться и что-то сделать вместе с клиентом. Но как профессионал я себя от этого останавливаю, потому что у нас есть принцип номер четыре: реальность такова, что у того, как всё сейчас устроено, есть какие-то очень важные основания. Я надеюсь завтра услышать в презентации Марка о корпоративной антропологии перекличку с этой историей о важности присваивания того, что есть.

Для гештальтистов здесь, конечно, звучат мотивы Арнольда Байсера и парадоксальной теории изменений. Однако для делового человека эта теория должна быть адаптирована: сразу втянуть его в экзистенциальные проблемы невозможно, да и не нужно. Ему нужна социализированная форма приглашения к экзистенциальным вопросам, простой, слегка лукавый вход. Но если признать это всерьёз, всё равно будет трудно.

Я понимаю, что много раз пытался похудеть, но сегодня не стал особенно стройным. И, возможно, это лучшее, что сейчас может быть сделано: признать, что этому есть многие причины и основания. Но пока отойдём от трезвого оптимизма и двинемся дальше — к моей любимой феноменологии.

Феноменология — это, я бы сказал, пафос безоценочности. Мы все живём в оценочном мире. Чтобы иметь к чему-то отношение, не нужно специально этому учиться: мир сам учит нас оценивать. Дмитрий Сергеевич сегодня упоминал систему координат, по которой оцениваются объекты: важен объект для меня или неважен, активен или пассивен, опасен или дружественен. По множеству критериев нам жизненно необходимо оценивать объекты, с которыми мы контактируем.

Первая оценка, первое впечатление часто довольно точно соответствует нашему жизненному опыту. Если бы мы не умели отделять ненужных людей от нужных, участь наша была бы печальна, жили бы мы ещё хуже. Оценочные системы работают очень хорошо. Но иногда стоит обратить внимание на то, что работает не вполне перфектно. Иметь оценочное суждение полезно, но порой нужно себя перепроверять.

Иногда это связано с этапами жизни. Некоторые укоренившиеся системы оценивания при взрослении становятся менее эффективными: перестают работать для конкретного человека или для организации, достигшей определённого уровня развития. Тогда мы возвращаемся к феноменам. Я уже лет пятнадцать прошу Веру Михайловну прислать мне текст об уровнях интерпретации и уровнях феноменологии. Текста у меня пока нет, но получить его я всё ещё хочу.

Вы, наверное, знаете различие между интерпретациями и феноменами. Феномен — это то, что можно видеть, слышать или чувствовать. Всё остальное — интерпретации. Я не вижу глупого человека. Я вижу человека, слова которого плохо понимаю и действия которого, на мой взгляд, не совпадают с декларированными намерениями. Со временем я могу начать оценивать как глупых людей, которые строят умозаключения, отличные от моих. Тот, кто хорошо учился в школе, это понимает: если я решаю задачу правильно, значит, и дальше мои умозаключения верные; а тот, кто решает иначе, получит не пятёрку. Только и всего.

Школа кажется простой вещью, но во многих жизненных ситуациях по поводу одного и того же события эволюционно возможны разные выводы. Сегодня утром Джозеф затронул очень сложную тему, и в Facebook уже развернулась дискуссия: можно ли на пир пригласить тему политики? Удивительно. Люди готовы не смотреть на то, что есть, лишь бы не столкнуться со сложностями. Если мы только называем тему, в которой живём и по отношению к которой вынуждены как-то определяться, мы готовы её замалчивать.

При этом это активнейшие, прекрасные люди, работающие с деловым сообществом, которое не имеет ни малейших иллюзий. Я много лет занимался политикой. Люди говорят: только мелкий и средний бизнес может фантазировать, что мало связан с политикой. Крупный бизнес и политика — это одно и то же, это понятно по масштабу. Но прекрасные люди готовы попытаться об этом не думать, потому что феномены сложные, переживания будут сложными, а интерпретации возникают мгновенно: как человек, которого я знаю в жизни, может говорить такую дрянь?

И тут появляются тупоконечники и остроконечники. Джонатан Свифт был великим провидцем. Наши курциллы, на мой взгляд, отдыхают: мелкий масштаб, никакой красоты в этих пугающих прогнозах я не вижу. А тупоконечники и остроконечники — это войны по принципу тупоконечности и остроконечности. Важнейший вопрос состоит в том, как возможны разные интерпретации одного и того же феномена. И один ли это феномен вообще? Только ли столкновение систем ценностей порождает настолько разные ответы?

О присутствии я уже говорил достаточно. О нём нужно не говорить, а делать отдельные практики, но сейчас мы этого делать не будем. Об уменьшении управленческого воздействия я тоже говорил. Собственно, специфическая, бенчмаркинговая особенность, которая для меня определяет отличие и оправдывает выделение Кейп-Код-модели из Кливлендской модели и вообще из всего пула гештальтистских культур, — это технологичность.

И здесь начинается сложное. Я люблю полевой подход, люблю то, что рождается, верю в самоорганизацию и её большое значение. Я говорю «люблю», потому что очень устал от организационного, точного, менеджерского — от того, что давно называю мёртвой водой. Я говорю о мёртвой и живой воде консультанта.

Мы, коллеги, конечно, совершили побег. Я сейчас наблюдаю нас, совершающих побег. Тот HR-директор, который обнаружил себя на конференции по гештальтистскому организационному развитию, рискует совершить побег. Вы это знаете. Возможно, ещё не знаете, каким страшным может быть этот побег.

Есть разные дела. Помните мёртвую воду? Когда воина порубали, его собирали в кучу, опрыскивали мёртвой водой — и он склеивался обратно. Здесь мы с Павлом Безручко стоим на одной платформе: если в организации плохо с менеджментом, какая там «бирюза»? Займитесь линейным менеджментом, наведите порядок. Мёртвая вода важна? Важна. Но без живой воды молодец так и лежит. С ним происходят какие-то отправления, но жизни нет.

Я вспоминаю какого-то генерала, сброшенного с брони, который много лет лежал в коме. Или Шумахера, ударившегося во время гонки. Мёртвая вода в этих случаях в каком-то смысле сработала, а живой воды, прости господи, не было достаточно. Полевая история — это про живую воду, про необходимость проявления самоорганизации. А это всегда страшно.

Когда процессы выстроены, прописаны и всё работает, изменение всегда становится риском для того, что уже есть. В этом смысле поле не любит, чтобы его описывали, не любит, чтобы его ловили. Я сейчас не вспомню точный источник, но в любом фольклоре и сказках есть этот мотив: поймай солнечный лучик или что-нибудь ещё. Оно не ловится, не для того существует.

Или вспомните бриллианты, которые в сказках достаются хорошей девочке, Настеньке. Бриллианты — это роса на травинке, а не дорогущие камни, которыми можно счёты натирать. Другая, честная девочка хочет жениха, хочет богатства — она такая индустриальная девочка, и я ей всегда больше верил: она честно хочет. А Настеньке это не близко, у неё несколько трудные радости. Она кажется мне не вполне искренней. Простите, пожалуйста, вроде бы не по теме. Алексей Кутицкий, твой курс комментариев к русской сказке здесь был бы очень кстати.

В повседневной жизни я помогаю системе замечать, как происходит процесс, пока люди обсуждают свои важнейшие проблемы. Контент меня, к счастью, действительно мало интересует. На прошлой конференции у нас с Марком была интересная дискуссия — круглый стол по организационному развитию, он где-то выложен на YouTube. Мы обсуждали, что можем сделать для клиентов, где их можно подхватить и поддержать. Тогда у нас несколько различалась готовность включаться.

Я сознательно уменьшаю степень управленческого воздействия до комментариев о процессе, адресованных системе. Тем самым добавляю самый дефицитный витамин в моей системе верований. Я не говорю, что не нужно кризисное управление, не нужно иногда мотивировать, подхватывать, поддерживать, поддёргивать людей. Нет. Просто я делаю это крайне редко. Другие люди, которые любят такую работу, иногда делают её очень красиво. Это другая работа, и под неё есть хорошие контракты.

Следующий центральный, боевой момент: первую интервенцию в Кейп-Код-модели делают по так называемому Well-Developed направлению. Well-Developed — это то, что присутствует в системе и хорошо развито. Возьму утренний пример Джозефа: человек яростно поддерживает Трампа, что явно не соответствует взглядам Джо. Интервенция может быть очень ясной: «Похоже, мы с тобой оба горячо болеем за лучшее для нашей любимой страны».

Какой странный, нечеловеческий ответ, правда? Вместо «Ты дурак» разворачивается другая история. Смотри: не ты дурак и не я против тебя. Содержание наших мнений может быть объединено на платформе горячего отношения к лучшему настоящему и будущему нашей страны. Это удивительный ход, но он очень важен.

Я, например, медленный в любимых делах. Марк, ты быстрый. То, что я медленный, во мне хорошо развито, и мне это во многом нравится, многое даёт. Я предполагаю, что могу быстрее приходить с людьми к глубокому — такая у меня фантазия. Но я знаю, что у этого есть цена: я меньше могу сделать по объёму, это может вызывать вопросы о ценном added value моей деятельности, и есть много других особенностей. В какие-то моменты я думаю, что, может быть, где-то мне стоило бы ускориться. И это как раз развивающаяся зона.

Первая интервенция по Кейп-Код-модели относится к Well-Developed. Мы готовим феноменологические наблюдения, с которыми невозможно поспорить, и приносим их в систему: замечаем, что в ней происходит. Например, из ближайшего прошлого.

У меня есть семья клиентов — очень интеллигентные люди из сферы компьютерных технологий. Они так уважительно ругаются, что это просто фантастика: очень точны, очень внимательны друг к другу. Эта модель одинаково работает для организаций и других малых систем. Лучше всего, по моему опыту, — для групп от двух до шести человек. Это может быть группа собственников. Сейчас у меня есть группа из четырёх собственников: очень интересная, важная, регулярная работа. Они любят этот формат, хотя совершенно индустриальные люди, не психологи: собственник и топ-менеджер, топ-менеджер и финансовый директор, четыре крупных руководителя. В таких форматах модель работает.

Но вспомнилась семья. На последней сессии я заметил, что сейчас у них соотношение присутствия в эфире примерно пятьдесят на пятьдесят. Раньше было иначе: пару месяцев назад, когда они начинали работу, один партнёр занимал около восьмидесяти процентов эфира, а второй — двадцать. Теперь это изменилось. Кажется, что такое наблюдение малоценно и непонятно, какое отношение оно имеет к содержанию ссоры. Ведь люди обычно ругаются по поводу содержания, у них всегда есть какой-то контент. Однако это наблюдение останавливает их: они начинают его замечать, задумываться, и в разговоре меняется всё.

Ценность процессных комментариев трудно почувствовать, пока не получишь собственный опыт. Иногда это помогает больше, чем наблюдение опыта клиента. Когда процессный комментарий попадает в меня, это очень важно. Может быть, по ходу я вспомню что-то из недавнего, что попало в меня.

Следующим шагом мы комментируем развивающееся. Например, в этой же паре я могу заметить, что они очень редко задают друг другу вопросы по поводу только что сказанного. Процесс выглядит так: один говорит, второй говорит, снова один говорит, снова второй — но вопросов нет. Я могу обратить на это внимание: «Похоже, вопросов друг другу у вас почти не возникает». Иногда это можно сказать уже после того, как появился всего один вопрос. Тогда они вновь останавливаются и начинают замечать, как именно происходит их взаимодействие.

Конечно, вы скажете: а если у меня компания вроде «Азовстали», там мужчины в больших сапогах, на сапогах глина — как работать с ними такими тонкими материями? Вообще-то можно. Джозеф приводил примеры того, как можно инсталлировать уважение к интервенциям, если есть взаимный контракт. Чем больше и страшнее человек, тем чаще он готов быть управляемым, если сам отдаёт руль. Это интересно.

Маленькие женщины — самые крепкие существа, с которыми я сталкивался. Иногда это нечто совершенно неподвижное, что невозможно сдвинуть. А большие мужчины — я, конечно, встречал всяких, — часто вполне доступны. До них можно достучаться, особенно если вы законтрактовались. Когда это начинает получаться и эффект становится очевидным, людям больше ничего не нужно доказывать. Они даже не знают, что именно работает, но хотят этого ещё. Конечно, параллельно они заказывают и другие работы. Я сейчас просто рассказываю о модели, в которой мне самому нравится работать с малыми группами.

Когда мы замечаем развивающуюся зону, то есть то, что проявляется и растёт в системе, мы можем строить эксперимент. В этой сессии простейший эксперимент был таким: «Пожалуйста, в ближайшее время обращайте внимание на то, чтобы задавать друг другу уточняющие вопросы по поводу того, что только что прозвучало. Попробуйте в течение некоторого обозримого времени сопровождать каждое высказывание каким-то вопросом». И давайте посмотрим, что из этого получится.

Эксперимент должен быть сформулирован очень точно, чтобы людям было несложно его выполнить и не приходилось догадываться, что именно требуется. Модель довольно понятная и простая. Люди пробуют и обнаруживают, что это даёт другое качество общения.

Многие здесь говорят о культуре. Вчера я видел тезис: «Культура ест бизнес-процессы на завтрак». Это важно, я согласен. Дальше возникает тезис: надо влиять на культуру. Все говорят, что это долго: будем всё делать, а вырастет или не вырастет — неизвестно. Всё правильно, я тоже согласен. Кто сеял газон, тот знает: сеешь, сеешь, сеешь, чуть-чуть растёт, потом где-то плохо растёт, а где-то ещё вообще не растёт. С культурой так же, только ещё медленнее.

Поэтому эксперименты и вся эта работа совершаются маленькими, мышиными, как мы говорим, шагами. Тогда культура диалога может зацепиться, если мы строим её на правильно замеченном Well-Developed, в соответствии с тем, что развивается, и в направлении зоны ближайшего развития.

Шон вспоминал Выготского, а мы вспоминали нашего друга и учителя Эдвина Невиса. Невис — человек, который вместе с Шоном напоминал большому мировому сообществу о творчестве Выготского и Овсянкиной, наших замечательных гештальтистов. Ухтомского они пока не цитируют, но это дело обозримого будущего.

Давайте сделаем маленькую практику. Найдите, пожалуйста, одного человека, которого вы не очень хорошо знаете и который всё ещё вызывает у вас сегодня некоторый интерес. Как я говорю, минимально отвратительного человека. Не того, с кем вы приехали на конференцию вдвоём, кто для вас опора, кого вы знаете и с кем работаете. Найдите максимально нового и интересного для вас человека и физически составьте с ним пару. Можете на время перетащить стул. Вам предстоит просто поговорить, ничего мистического.

Идея такая: это очень личная история, но никакого риска продолжения нет. Я прошу вас вспомнить, обнаружить, немного погрузиться в себя и найти свою особенность, которая у вас хорошо представлена, — ваш Well-Developed. Что-то, о чём вы знаете: это хорошо развито, это у вас присутствует в жизни. Возможно, вы себя за этот Well-Developed недолюбливаете, он не всегда вас радует. Может быть, вы боролись с этим всю жизнь, а оно у вас всё well и well — и уже не радует. Но это нечто, что устойчиво присутствует и вызывает у вас неоднозначное отношение.

Поговорите сейчас с партнёром. У каждого будет по пять минут. Расскажите о том, как вы понимаете, что этот Well-Developed поддерживает в системе вашей жизни, благодаря чему он существует и как развился. Чему это качество способствует в вашей жизни и в жизни ваших близких? Какова экологическая суть этого хорошо развитого свойства: чему оно содействует, что делает в системе? Всего десять минут, по пять в каждую сторону. Пожалуйста, сами следите за временем, чтобы каждому досталось по пять минут.

Возвращайтесь в общий круг. Время закончилось. Можете просто развернуться сюда, не обязательно садиться ровно на те же места, где вы были.

Сейчас потребуется небывалая дисциплина. Я хочу завершить нашу работу, осталось буквально несколько минут. Если кто-то хочет выразить своё отношение к тому, что сейчас произошло, подготовьте пять слов о своём опыте, впечатлении или о том, что вы хотите сказать. Буквально пять слов.

Сначала сформулируйте их внутри себя, чтобы они действительно отражали то, что вы переживаете и хотите донести до других. Это не пустое задание: эти пять слов важны другим людям, потому что они будут знать, что с вами происходит. Но отжать мысль до пяти слов — сложная задача, поэтому я так долго об этом говорю. Не нужно рассказывать: «Я готовила эти пять слов, но обычно так не делаю, поэтому мне было трудно. Даже сейчас я ещё не знаю, что сказать, но всё-таки попытаюсь. Нет, наверное, не попытаюсь». Не надо ничего этого. Скажите всё это внутри себя, а сюда принесите пять слов.

«Это делает меня мной». «Суперформат». «Совпадение взглядов, синергия, тепло, чудо». «Ушла вина куда-то». «Трезвый оптимизм отрезвляет». «Присутствие и включённость меняют энергию». «Наши комплексы вызывают отклик у другого». «Я делаю лучшее, что могу». «Все мои части существуют для меня». «Баланс есть всегда, даже незаметно». «Спасибо за это время».