The Belfast Model

Я рад приветствовать всех, кто изъявил желание встретиться с нами вживую: с представителями «Гештальт Ода», ассоциации специалистов по работе с организациями, консультированию и организационному развитию.

Сегодня здесь наша команда: я, Константин Павлов, директор Восточноевропейского Гештальт Института; Илья Рудник; Ольга Шубина, уважаемые консультанты и члены «Гештальт Ода»; Екатерина Кошелева, давний друг и участник поля Восточноевропейского Гештальт Института. Сегодня Екатерина будет помогать нам с переводом.

Наша встреча случилась благодаря общему прекрасному другу, коллеге и учителю — Шону Гафни. Шон — профессор, ирландец по рождению и, как он сам говорит о себе, человек, который более пятидесяти лет работает с организациями и в организациях. Сегодня он надеется ответить на вопросы всех, кто прочитал его замечательную статью о Белфастской модели и посмотрел видео, представляющее его подход.

Этот авторский подход известен как The Belfast Model, или The Gafni Model. Он посвящён сопровождению внедрения изменений в социальных системах, прежде всего в организациях. Его суть — мудрость о том, как помочь организациям пройти поток изменений с минимальными потерями и максимальной выгодой.

Для меня большая честь открыть эту встречу. Я вынужден буду оставить вас наедине друг с другом и с Шоном Гафни, нашим общим прекрасным товарищем по движению. Я сейчас с мобильного телефона, вижу только несколько лиц, но надеюсь, что Илья и Ольга помогут нам грамотно распорядиться временем, а Катя поможет Шону быть с нами в потоке русского языка. Надеюсь, Шон сможет ответить на многочисленные вопросы и реакции, а также сделать презентацию о том, что для него сейчас самое важное в Белфастской модели.

Коллеги, желаю вам замечательного форума, радости узнавания нового, утверждения в хорошо забытом старом и хорошего праздника. Светлого и красивого интеллектуального пиршества. Всего самого доброго.

Спасибо, Костя. Коллеги, очень коротко об организации сегодняшнего процесса. У нас есть время с семи до девяти часов — два часа, чтобы прикоснуться к тем вещам, ради которых вы сюда пришли. Представление Шона уже состоялось. Дальше будет представление модели Шоном — надеюсь, в компактном виде, хотя посмотрим, как получится. Затем перейдём к интерактивному общению.

Задавать вопросы можно несколькими способами. Первый — написать вопрос в чат Zoom. Можно также написать в чат страницы Facebook, где идёт трансляция, но это менее желательно: сообщения оттуда будет сложнее быстро собирать вместе. Поэтому, если есть возможность, пожалуйста, пишите в Zoom.

Кроме того, если у вас включено изображение, вы можете поднять руку или нажать в Zoom значок поднятой руки. Это будет означать, что у вас есть вопрос и вы хотите задать его самостоятельно, голосом. Пожалуйста, говорите по-русски, чтобы Екатерина могла перевести ваш вопрос Шону и всем остальным было понятно, о чём идёт речь.

Когда вы не говорите, пожалуйста, выключайте микрофон, чтобы посторонние звуки не проникали в наше общение. Если шум всё же будет мешать, нам, возможно, придётся отключать микрофоны. Пожалуйста, не обижайтесь, если это произойдёт: мы хотим сохранить пространство встречи. Если вам понадобится снова включиться, подайте нам знак.

Ещё одно техническое дополнение: мы ведём запись нашей встречи, и затем она будет размещена, как обычно размещаются записи наших мероприятий.

Если всё понятно, даём слово Шону.

Для меня один из больших героев в гештальт-мире — Курт Левин. Он был коллегой гештальт-психологов и имел сильную связь с Россией: двумя его наиболее известными докторантами были Блюма Зейгарник и Мария Овсянкина.

Главная идея Левина состояла в том, что нет ничего практичнее хорошей теории. При этом он использовал реальность для создания теории. Один из самых знаменитых примеров связан с тем, как он пошёл выпить кофе со своими докторантами, Зейгарник и Овсянкиной. Когда пришло время возвращаться в университет, Левин позвал официанта. Тот перечислил всё, что они заказывали, и назвал цену. Левин заплатил, и они вышли.

По дороге Левин подумал, как замечательно, что официант запомнил всё, что они ели и пили. Он вернулся в кафе и спросил официанта, что именно они заказывали. Официант ответил, что уже забыл. Левина это чрезвычайно заинтересовало. Он рассказал об этом Зейгарник и Овсянкиной и поручил им создать эксперимент, который позволил бы проверить это наблюдение и сформулировать гипотезу, способную стать основой теории.

Зейгарник и Овсянкина собрали две группы студентов и дали им задания. Одну из групп прервали до того, как участники завершили работу. Затем исследователи спрашивали студентов, в чём заключался эксперимент и что происходило. Так возникли две известные линии исследования: эффект Зейгарник и исследования памяти Овсянкиной.

Гипотеза Зейгарник состояла в том, что, если человека прерывают во время какого-то действия, у него возникает желание завершить начатое. Поэтому он помнит, что именно делал и в какой момент был прерван. Овсянкина говорила: мы помним то, чего не завершили. Если же нечто закончено, нам уже нет необходимости удерживать это в памяти.

Эффект Зейгарник вошёл в гештальт-терапию как идея незавершённых дел, unfinished business. Исследования Овсянкиной вошли в педагогику. Если студенту позволяют завершить нечто — например, дочитать книгу до конца, — он может не помнить прочитанное именно потому, что дело закончено. Но если его прервать в процессе чтения, он будет помнить, о чём читал.

Это очень важно для образования и педагогики, потому что экзамены основаны на предположении, что студент прочитал всё. Но, согласно исследованиям Овсянкиной, если всё прочитано и завершено, это не обязательно остаётся в памяти. Как лектор и профессор, я видел подтверждения этому во многих странах Европы и Америки.

Основная идея Левина заключалась в том, что реальность даёт нам материал для гипотез, а на их основе мы создаём теории. Белфастская модель началась именно с реальности Белфаста. Мои гештальт-студенты там спрашивали меня, есть ли у меня теория, объясняющая происходящее. Я вспомнил Левина, его способ мыслить и посмотрел на реальность вокруг себя. Так я создал модель, выражающую гипотезу об этой реальности.

Для Левина было особенно важно мыслить в категориях времени и пространства. Время движется от прошлого через настоящее к будущему. В Германии, где он работал, психоанализ уже был очень влиятельным, и Левин высказал чрезвычайно спорную для психоанализа мысль: прошлое может помочь нам понять то, что произошло, но не объясняет происходящее.

В психоанализе прошлое объясняло поведение в настоящем: мы ведём себя сегодня так, как ведём из-за нашего прошлого, и можем продолжать это поведение, пока не случится нечто, способное его изменить. У Левина была другая идея. Он говорил, что любое поведение происходит в настоящем, но имеет намерение по отношению к будущему. То, что мы делаем здесь и сейчас, связано с тем, что, как мы хотим, должно случиться в будущем.

Для Германии 1920–1930-х годов это была очень радикальная идея. Рассматривая Север Ирландии через категории прошлого, настоящего и будущего, я добавил ещё две категории, которые Левин также любил использовать: различие и сходство. Делаем ли мы сейчас нечто отличное от того, что делали прежде, или повторяем то же самое?

Так возникли четыре квадранта модели: прошлое, настоящее, будущее; различие и сходство. Мы всегда начинаем, как Левин, с настоящего — с «здесь и сейчас». Является ли поведение в настоящем продолжением прошлого? В этом месте модели я использую слово «традиция». Оно означает, что сейчас мы ведём себя так же, как вели себя всегда. Если мы продолжаем действовать так же и в будущем, всё становится предсказуемым и стабильным.

Когда я рассматривал через эти идеи Северную Ирландию, было видно, что обе стороны были зациклены на прошлом и делали то, что делали всегда. Поэтому будущее казалось предсказуемым. Но в 1995–1996 годах произошло нечто удивительное. Ирландское католическое националистическое сообщество всегда говорило: «Британцы, уходите из Ирландии». В ответ британское протестантское сообщество отвечало: «Никогда, никогда, никогда».

Затем ирландская сторона изменила свой лозунг, свою мантру. Вместо «Британцы, уходите» они сказали: «Объединённая Ирландия — Северная и Южная Ирландия». Почти сразу другая сторона отреагировала: «Это неплохая идея». Новый лозунг оказался не таким пугающим. Тогда я понял, что ирландская сторона ушла от традиции и перешла к адаптации: она изменила свой способ говорить о желаемом, сделала что-то иначе. В итоге другая сторона тоже изменила позицию, перейдя от «никогда, никогда, никогда» к «хорошо, почему нет».

Развивая эти мысли и рассматривая организации, я увидел похожие связи. Владельцы компаний или менеджеры часто стремятся перейти из настоящего сразу к инновациям, в будущее. Но если двигаться туда слишком быстро, возникает сильное сопротивление со стороны тех, кто придерживается традиционных взглядов или ценит стабильность. Если же идти от традиции через адаптацию и далее, сопротивления может быть меньше.

По памяти, женщинам эта модель обычно нравится больше, чем мужчинам, и они чаще понимают её лучше. Однако среди консультантов, которых приглашают сопровождать и внедрять изменения, в моём опыте чаще оказываются мужчины. Вероятно, потому что люди, которые ищут консультантов, тоже обычно мужчины и приглашают мужчин.

Мой опыт, конечно, ограничен Швецией, Данией, Норвегией, Ирландией, Америкой и Африканским континентом. Обычно запланированные изменения в организации или обществе строятся на иерархии. Организации, в которых традиция имеет большую ценность, не принимают запланированные изменения — разве что традицией является повиновение. Но изменения, основанные на повиновении сотрудников, редко бывают глубокими: чаще это поверхностные изменения.

Если у вас есть дети подросткового возраста или они скоро достигнут этого возраста, вы это знаете или узнаете. Подростки любят простую жизнь: всё, что легко и приятно, они принимают, а родителей — не всегда. То же происходит в организациях. Если сотрудники делают что-то только потому, что так сказало руководство, это не настоящее изменение, а просто повиновение. Повиновение не создаёт органических изменений.

Эта модель нужна, чтобы исследовать потенциальные возможности изменений в любой организации. С её помощью можно увидеть, где изменения будут поддержаны, а где им станут противостоять.

Лучший пример движения от адаптации к инновации — снова Северная Ирландия. Там тридцать лет шла жестокая война, люди убивали друг друга. Одна сторона перешла от традиции к инновации, и это повело за собой другую сторону: она тоже изменилась. В 1996 году это привело к мирному соглашению. Две прежде оппозиционные стороны сейчас разделяют власть в Северной Ирландии. Это огромное изменение: от убийства друг друга они перешли к совместной работе. Настоящие изменения происходят через движение от традиции к адаптации и затем к инновациям.

Традиция и стабильность — не одно и то же. Традиция смотрит назад, а стабильность — вперёд. Если мы делаем сейчас то, что всегда делали, будущее становится предсказуемым. У ирландских, американских, шведских, норвежских семей есть традиции: например, Рождество каждый раз отмечают одинаково. Когда традиция установилась, трудно предложить что-то иное. Если этот праздник проходит так же, как прошлый, следующий, скорее всего, тоже будет таким же. Поэтому будущее предсказуемо и стабильно.

Организации и сообщества любят стабильность. Одна из самых опасных вещей для владельцев и руководителей — нестабильность организации. Но при этом невозможно достичь существенных организационных изменений без некоторой нестабильности.

В статье я обсуждаю пример слияния финско-шведской компании. Для шведов стабильность была огромной ценностью, а для финнов стабильность могла быть скучной. Представьте организацию, наполовину шведскую и наполовину финскую: шведская часть хочет, чтобы всё было предсказуемо и привычно, а финская скучает, когда всё остаётся одинаковым. Я работал с этой организацией и предложил управленцам с финской и шведской сторон упражнение, основанное на Белфастской модели. Когда главный управляющий директор увидел результаты, он сказал, что немедленно позвонит владельцу и сообщит: организация не сможет работать, а слияние лучше прекратить. Это позволило бы всем сэкономить огромные деньги.

Не все владельцы или менеджеры готовы принять результаты такой работы, потому что результатом может оказаться вывод: изменения невозможны. Это тоже бывает.

Я бы предложил забыть слово «диагностика». Диагноз обычно предполагает, что что-то неправильно и это нужно исправить. Но мы, как организационные гештальтисты, не занимаемся исправлением. Мы повышаем осознавание и поддерживаем то, что возникает из этого осознавания.

Если организация переживает шок пандемии, стоит рассмотреть, какая из ценностей — традиция, стабильность, адаптация или инновация — сильнее всего затронута пандемией и каковы последствия этого для организации. Одним из последствий, которые я наблюдал в Швеции, стало то, что многим организациям пришлось гораздо сильнее двигаться в сторону инноваций, чем они ожидали.

Чтобы обходиться с сопротивлением, первое, что стоит сделать, — перестать использовать само слово «сопротивление». Лучше спросить: чего пытается достичь эта группа? Возможно, она стремится к традиции, стабильности, инновации или адаптации. То, что называют сопротивлением, часто является не только попыткой что-то остановить, но и попыткой чего-то достичь. Поэтому важно увидеть, к какой из четырёх ценностей стремится группа.

Адаптация — это медленный способ изменения. Быстро идти к инновациям означает пытаться измениться слишком стремительно. Через адаптацию можно постепенно вводить небольшие различия, которые организация способна принять. Но для этого руководству важно увидеть в адаптации форму изменения, пусть и медленного.

Михаил спрашивает: если собственник поддерживает изменения, а средний менеджмент лишь декларирует готовность к ним, но фактически сопротивляется, как с этим обходиться? Если высшее руководство действительно готово к инновациям, а нижние уровни управления заявляют об открытости, но одновременно сопротивляются, я бы предложил думать не об инновации, а об адаптации. Как можно взять то, что уже есть, и немного изменить это в направлении, которое вы хотите? Через маленькие изменения, через адаптацию. Так можно постепенно прийти к желаемому будущему, не пытаясь сразу заменить всё существующее.

Максим спрашивает, как эта модель соотносится с циклом контакта. Здесь важно уточнить, о каком именно цикле идёт речь. Если имеется в виду гештальт-цикл контакта, первоначально описанный Перлзом, Хефферлайном и Гудманом и используемый в Нью-Йоркском институте, то цикл опыта — это его вариация, которую использует Гештальт-институт Кливленда.

Если говорить о цикле опыта, модель можно применять следующим образом: когда в организации возникает ощущение различия или изменения, следующим шагом становится осознанность. Сначала появляется некий импульс к изменению, затем — осознанность, а после этого возникают энергия и действие. Модель помогает организации осознать это первоначальное ощущение: например, то, из-за которого она звонит консультанту — Илье, Ольге или Деби — и говорит, что ей нужны изменения.

В статье я описываю, как использовать эту модель для повышения осознанности. Осознанность немедленно вызывает энергию, а энергия — это действие, которое ещё не завершено и затем воплощается в конкретный поступок. Действие, в свою очередь, приводит к различию, то есть к изменению.

На вопрос о том, как моя жизнь изменилась после формулирования этой модели, я бы ответил: работа стала для меня гораздо более личной. Я почувствовал более тесную связь с тем, что происходит в организациях, потому что начал понимать их по-другому. И я смог соотнести это понимание с собственным опытом страны и конфликтом в Ирландии. Поэтому мне нравится называть эту модель Белфастской моделью.

Эта модель используется по всему миру, в том числе в IKEA. Я знаю HR-директора, которая начала работать с ней и называет её моделью Гафни. Но мне ближе название «Белфастская модель».

В каких ситуациях модель может спровоцировать проблемы и когда нужно быть осторожным? Прежде всего тогда, когда сама осознанность воспринимается как опасность. Обычно это происходит в организациях с очень сильными собственниками, которые считают, что знают, что нужно делать. Для них возможность поступить иначе может оказаться серьёзной проблемой.

Наталья спрашивает, можно ли использовать эту модель в индивидуальной терапии. Да. Например, можно спросить человека: насколько для вас важно всегда делать то, что вы делали прежде? Насколько важно, чтобы вчера было таким же, как сегодня? Насколько вы готовы хотя бы что-то сделать иначе? Слово «изменение» вызывает у вас приятное возбуждение или страх?

Если инновация воспринимается как нечто бодрящее, возбуждающее, если человек её предвкушает, скорее всего, он довольно быстро захочет перейти к изменениям. Если же инновации его пугают, он не будет заинтересован в изменениях. Эта модель может служить способом повышать осознанность и поддерживать изменения.

Адаптация позволяет внедрять изменения без конфликтной ситуации. Чтобы конфликт не возник, важно информировать всю организацию о плане, который хочет реализовать руководство, и понимать, сможет ли нижний уровень с этим справиться и принять это. Здесь необходима прозрачность: важно обсуждать инновации и давать людям возможность адаптироваться.

Прочитайте статью на английском или русском языке — это даст вам возможность увидеть, как можно использовать модель. Но не рассматривайте её как готовое решение. Рассматривайте её как способ дать организации возможность задать вопросы самой себе. Посмотрите, что происходит, когда вы повышаете осознанность.

Спасибо всем за участие, за вопросы и за присутствие. Спасибо Шону за открытость, готовность провести с нами столько времени и ответить на вопросы. Надеюсь, впереди будут следующие встречи: мы ещё обсудим с Шоном, что интересного и в каком формате сможем вам представить.