Работа с группами. Часть 2

Сегодня у нас уникальная возможность встретиться и прикоснуться к опыту, мудрости и творчеству Шона Гаффни, доктора философии, профессора, защитившего диссертацию в Университете Дерби по работе с группами в организациях. Тема нашей встречи — работа с группами в организациях, область профессиональной деятельности и экспертизы Шона.

Шон живёт в Стокгольме и работает с организациями более сорока лет. За это время у него было не менее тридцати длительных контрактов с организациями. Он создавал методологию в Стокгольмской школе экономики в Риге, консультировал университеты, независимых специалистов и организации, преподавал в Гештальт-академии Скандинавии и Гештальт-центре Белфаста. Вместе с Эдвином Невисом и Джозефом Мелником он стал основателем Международной ассоциации гештальт-подхода в организационном развитии Intagio.

На прошлой встрече мы говорили о фасилитации групп с гештальт-перспективы. Важная мысль состояла в том, что в группе действуют две динамики: быть частью группы и быть отдельным от неё, находиться внутри или снаружи группы.

Когда мы работаем с группой внутри организации, всё становится сложнее. Это может быть управленческая команда или проектная группа. Важно думать о конкретных обстоятельствах тех групп, с которыми вы работаете, если они одновременно являются частью организации.

В группе, входящей в организацию, динамики «быть частью» и «быть отдельно» уже связаны с организационным контекстом. То, что происходит с участниками внутри группы, влияет на их функциональную роль в организации. И наоборот: то, что происходит с ними в организации, влияет на них лично в группе. Внутри группы складываются межличностные отношения, а внутри организации — межфункциональные. Иногда эти уровни поддерживают друг друга, а иногда нет.

Например, много лет Шон работал консультантом в шведской компании Electrolux — и с сотрудниками, и с руководством. На уровне менеджмента существовал конфликт между директором по маркетингу и директором по дизайну. Конфликт был почти детским: директор по маркетингу хотел, чтобы продукция выглядела более алюминиевой, серебристой, а директор по дизайну не соглашался. Шон работал с ними вокруг этого конфликта.

В учебных группах Electrolux он заметил, что конфликт поддерживали сотрудники отделов дизайна и маркетинга. Они сохраняли лояльность своим руководителям, и это вызывало у остальных ощущение необходимости быть на чьей-то стороне. В этом случае учебные группы стали отражением функциональных рабочих групп.

Однако иногда происходит прямо противоположное: сотрудники не отражают конфликт менеджеров. В той же организации можно встретить группу, в которой сотрудники дизайна и маркетинга прекрасно ладят друг с другом, хотя консультант в это же время работает с конфликтом между руководителями этих направлений.

Поэтому, работая с группой, важно не придумывать и не додумывать, что с ней происходит, исходя из процессов на других уровнях организации. Очень легко почувствовать себя умным и решить, что происходящее на одном уровне обязательно будет воспроизводиться на другом. Иногда это так, а иногда — нет. Работа группового фасилитатора состоит в том, чтобы видеть, что происходит именно с той конкретной группой, которая находится перед ним. Нужно отложить интерпретации и предположения в сторону и сосредоточиться на феноменологии.

На вопрос о том, как удаётся сразу включаться в происходящее с группой и не терять время на присоединение, Шон отвечает: он забывает то, что знает, и сосредотачивается на том, что видит и слышит. Любой комментарий группе должен соответствовать опыту её участников. Как только фасилитатор уходит в собственные интерпретации, он покидает опыт членов группы. Даже если участники впечатлены его словами, важно спросить: «Имеет ли это для вас смысл?»

Если в организации конфликтуют два подразделения, часть сотрудников может быть лояльна руководителю, а часть — нет. В такой ситуации Шон фокусируется прежде всего на поведении. При этом практический способ работы будет зависеть от культурного контекста.

В России, по его опыту, сильнее ощущается иерархия. В Швеции, где он живёт сорок шесть лет, люди скорее не верят в иерархию. Поэтому, работая в России, он мог бы с особым вниманием отнестись к тому, насколько важна для сотрудников лояльность руководителю. Но, зная о возможной важности лояльности, он не будет заранее представлять её как данность. Он будет опираться только на конкретную феноменологию поведения и фраз, которые показывают её значение.

Например, можно слушать, как сотрудники на самом деле говорят о своём начальнике: открыто ли они высказывают мнение или сдерживаются. Тогда фасилитатор может сказать: «Я замечаю, что вы достаточно открыто говорите о своём руководителе и выражаете мнение о нём». Или, наоборот: «Я замечаю, что вы почти ничего не говорите, сдерживаете себя, сказали лишь несколько слов». Здесь важно быть осторожным и делать наблюдения только о том, что все могли увидеть или услышать. Лучше говорить «я замечаю», а не «я знаю, что происходит».

Если в Швеции Шон видит поведение, которое, как ему кажется, связано с иерархией, это вызывает у него интерес. Здесь он подходит к использованию теории поля в работе с организациями: у поля всегда есть контекст, который помогает понимать происходящее.

На вопрос о том, на что чаще направлен фокус — на увиденное или услышанное, Шон говорит, что его стиль в большей степени опирается на глаза: обычно он больше доверяет тому, что видит, чем тому, что слышит. Но он всегда открыт к удивлению. Это означает, что он не спешит с выводами и допускает: может существовать нечто помимо того, что он видит или слышит, например внутренние ощущения. Он рассматривает разные смыслы и наблюдения, следит за тем, что люди говорят и делают, и на этом строит свою работу.

На вопрос о том, из какой модальности интервенция сильнее воздействует на группу — из «вижу», «слышу» или «чувствую», — ответ такой: интервенция имеет эффект, если она соотносится с опытом участников. Если то, что видит фасилитатор, видели и некоторые члены группы, это может подействовать. Если услышанное им перекликается с тем, что слышат другие участники, это тоже будет важно. Если фасилитатор делится своим чувством и кто-то узнаёт в нём собственное переживание, такая интервенция может быть полезной. Тогда можно спросить: «Кто-нибудь ещё чувствует нечто подобное?» или «Что вы об этом думаете?»

Самое важное, чтобы интерпретация происходящего шла от участников группы, а не от фасилитатора. У эксперта, который учит группу коммуникации, есть место в обучающей группе, когда людей действительно обучают определённому содержанию. Но если речь идёт о фасилитации, то фокус находится не на контенте, а на процессе.

Бывает организация, где топ-менеджер считает, что полностью знает всё происходящее, и для него особенно важна лояльность сотрудников. Люди могут быть искренне благодарны за то, что для них сделано, и при этом важно не обозначить нечто, что будет противоречить их пониманию лояльности.

Шон говорит, что многие менеджеры любят думать, будто знают всё происходящее, но он сильно сомневается, что это действительно так. По его опыту, лояльная организация нередко становится организацией пассивных сотрудников. Люди не говорят ничего, что не соответствует их представлению о лояльности, и постепенно становятся настолько пассивными, что перестают активно участвовать в жизни организации.

Это серьёзный вызов для консультанта. Руководителю нравится такая лояльность, он начинает входить во вкус, а сотрудники привыкают к пассивности. Изменение становится угрозой для обеих сторон, хотя изменение — естественная часть жизни, в том числе жизни организаций. В такой структуре консультант работает через повышение осознанности — и с менеджером, и с сотрудниками.

Но если возникает конфликт, а вывести в поле, что кто-то нелоялен, как будто нельзя? Например, владелец или топ-менеджер не хочет знать, что кто-то нелоялен, а персонал не хочет демонстрировать своё мнение. Как перевести это в работу?

Я не могу заставить людей делать то, чего они не хотят. Если менеджер приглашает меня как консультанта, я могу спросить, могу ли я посоветовать ему, как быть менеджером.

Напомню пример из Швеции. Американца пригласили в Швецию стать генеральным директором местной шведской компании. Он позвал меня, потому что хотел изменить отношение сотрудников. Мы разговаривали несколько часов. У него были очень чёткие представления о том, какими должны быть сотрудники, и он хотел, чтобы я сделал их такими.

Я понял, что не хочу выполнять такую работу. Я сказал, что она займёт очень много времени и будет дорого стоить. Он ответил: «Я могу тебе заплатить». Тогда я сказал: «Вы поймёте, что я преуспел, в первый раз, когда ваши сотрудники зададут вопрос о вашем мнении». Он ответил: «Я не позволю этому случиться». Я сказал: «Извините, тогда я не буду с вами работать».

Мы долго говорили о том, что если он хочет послушания, то не может рассчитывать на творческий поток и творческую работу. Если он хочет сотрудников, которые думают самостоятельно, он должен быть готов к тому, что они будут это делать. В итоге я не стал консультантом организации, а работал как коуч самого менеджера. Мы долго обсуждали это, но в конце концов разорвали контракт, потому что я был для него угрозой.

Может ли фасилитатор, находящийся внутри организации, сохранять позицию фасилитатора, консультировать или сопровождать изменения? Думаю, что нет, если вы являетесь сотрудником организации. Вы оказываетесь между лояльностью работодателю, который вам платит, и лояльностью коллегам, с которыми должны работать.

Как понять, произошли ли изменения в организации в результате моих интервенций или они случились естественно, эволюционно? И вообще, стоит ли коучу об этом думать? По моему опыту, организация, как и человек, меняется только в той степени, в какой она хочет или способна меняться. Так же и в отношениях между мужчиной и женщиной: они изменятся лишь настолько, насколько способны или хотят измениться. Только такие изменения имеют смысл, закрепляются и остаются длительными.

Не так важно, вызвали ли вы как консультант изменения или они произошли естественно. Я не могу вызвать изменения. Если я верю, что могу их вызвать, мне нужно найти другую работу. Управляющий директор или владелец компании может инициировать изменения, потому что у них есть иерархическая власть, контроль над деньгами. Но они не смогут воплотить изменения, в которых сама организация не заинтересована — ни на индивидуальном, ни на коллективном уровне.

Бывает ли, что после таких групп сотрудники понимают, насколько их ценности не совпадают с ценностями организации, и уходят? Это часто зависит от контекста. Контекст в России может сильно отличаться от шведского. В Швеции, например, если сотрудник недоволен организацией, друзья и коллеги могут поддерживать его решение уйти, а новую работу найти не так сложно. В разных странах возможности сотрудников различны, поэтому важно смотреть на общий контекст.

После консультации сотрудники иногда действительно уходят. Организация не всегда считает это плохим результатом работы консультанта. Иногда менеджер говорит: «Я рад, что этот человек ушёл, потому что ему здесь не место». А иногда: «Это был очень важный для меня человек, я сожалею, что он ушёл. Я думаю, это ваша вина».

Как продавать услуги процесс-ориентированного консультанта? Компании часто не понимают, что такое процессный консалтинг: приходят странные люди, которые, кажется, ничего не делают, но при этом что-то меняют. В гештальт-подходе важнейший навык — use of self. Когда я встречаюсь с потенциальным клиентом, я понимаю: если он мне доверяет, то пригласит меня работать; если не доверяет — не пригласит. Поэтому мне нужно быть честным, ясным и не пытаться продавать.

У меня нет продукта для продажи, потому что продукт — это я сам. Я пытаюсь помочь человеку понять, может ли он доверять мне и моей способности хорошо выполнить работу для него. Если возникают доверительные отношения, работа, скорее всего, состоится.

Я осознаю, что это, возможно, более западный, чем восточный подход. Из опыта: чем более иерархична страна, чем больше в культуре значение иерархии, тем сильнее сопротивление такой работе. Поэтому, работая в разных странах, я очень внимательно изучаю культуру места, куда собираюсь приехать.

При этом многие уже усвоили, что нужно опираться на творчество сотрудников и помогать им. Но реализуют эту хорошую идею совершенно фантастическими способами — чаще всего параллельно с желанием, чтобы сотрудники в итоге делали именно то, что хочет руководитель.

За годы практики я просто выбрал небольшой сегмент рынка: людей, чьи ценности, идеология и образ жизни соответствуют ценностям гештальт-подхода. По моей оценке, это четыре-шесть процентов рынка, но точно не десять. Мне и не нужно много: я не могу и не хочу вести больше пяти организаций в год, а лучше — трёх. Этого достаточно.

Гештальт в наших краях не для всех. Но я могу быть счастлив: я делаю то, во что верю, не кривлю душой, у меня не болит тело. Я нахожу свои четыре процента, и все остаются довольны. Через некоторое время после завершения работы мы с этими людьми становимся друзьями. Это то, во что я верю и что действительно происходит.

Если говорить о дилемме «продавать или быть счастливым», то в постсоветской культуре очень сильно представление о хозяине, менеджере, который знает, как лучше. Потенциальные клиенты часто приходят ко мне по рекомендации старших партнёров: им говорят, что нужно просто пригласить консультанта — и всё будет хорошо. Но когда мы начинаем договариваться, они обнаруживают, что не обязательно будут счастливы от того, что произойдёт.

Я честно говорю им: «Возможно, это не то, что вам нужно. Я не могу обещать результат, который вы хотите получить». Они оказываются зажаты между ожиданиями, полученными сверху, и реальностью, которая начинает разворачиваться. Поэтому, если мы хотим оставаться честными и счастливыми, у нас есть эти четыре процента рынка.

Вторая важная вещь при встрече с клиентом — прямо объяснить свою позицию. Иногда мне звонят и просят помочь изменить организацию определённым образом. Я очень подробно объясняю, что мне неинтересно изменять организацию так, как клиент хочет её изменить. Но я готов обсуждать, каким образом сама организация готова меняться.

Менеджер, управляющий или владелец может, опираясь на это понимание, принимать свои решения. Я могу помочь ему увидеть, чего не стоит делать. Могу способствовать пониманию того, что он хочет одного, а организация — другого, и эти желания могут не совпадать. Могу помочь понять возможности организации к изменениям: что в ней действительно возможно изменить. Это не обязательно будет соответствовать видению менеджера, но способность ясно увидеть это — очень важный навык во встрече с клиентом.

Бывает ли, что клиент пытается манипулировать консультантом? Конечно, это происходит. Иногда клиент слышит или знает, что я считаюсь консультантом очень высокого уровня, и хочет меня впечатлить. В такой ситуации ему может быть легче попытаться продать мне что-то своё, навязать собственное решение. Но в этом часто много неясного.

Вспоминается крайний пример. Однажды шведская организация пригласила меня помочь разобраться с проблематичным сотрудником. Управляющий менеджер долго рассказывал, сколько хорошего обо мне слышал и какая у меня репутация. Это меня насторожило. В конце концов я понял, что происходило: по трудовому законодательству Швеции очень сложно кого-то уволить. Один из способов — пригласить консультанта высокого уровня и затем сказать, что даже он не смог решить проблему с этим сотрудником.

Мне пришлось действовать очень осторожно. В итоге выяснилось, что проблема была не в конкретном сотруднике, а в управлении. У менеджера была личная тема, с которой стоило бы работать в терапии; она касалась отношений отца и дочери. Это было очень сложное консультирование.

Думаю, те из нас, кто одновременно является терапевтом, часто встречают ситуации, когда начинают видеть, что проблема находится в человеке, обычно в менеджере, а не в организации. Открывается другой угол зрения: можно увидеть личные конфликты и внутренние трудности управления, а не проблему конкретного сотрудника. В таком случае нужно быть очень осторожными и помнить о жёсткой границе между ролью терапевта и ролью консультанта. Если у нас есть обе эти компетенции, важно оставаться в роли консультанта.

У нас остаётся чуть меньше двадцати минут, и вы ещё можете задать вопросы, которые возникли в ходе общения. Включайте микрофоны, говорите.

У меня есть феноменологический вопрос к участникам. Кто до сегодняшней сессии знал о требовании присутствовать или посмотреть видеозапись предыдущего выступления по работе с группой? Пожалуйста, обозначьтесь реакцией. Спасибо, вижу, что знали практически половина, а теперь уже и больше. А кто присутствовал или посмотрел запись — поставьте такую же реакцию. Будем знать подгруппу лояльных людей, которые знали и сделали. Спасибо, вижу Олега, Владимира, Никиту, Дмитрия — и многих других.

Следите за комментариями. Мы всей командой очень стараемся и хотим, чтобы в этом процессе мы уважительно относились друг к другу и прежде всего к себе. Чудес не бывает. Наша работа не чудесная, а просто волшебная, поэтому нужно работать: знакомиться с теорией, изучать матчасть. Тогда всё становится понятнее, проще и легче.

Мы рады, если вы смотрите наши эфиры. Спасибо всем, кто знал и посмотрел, и спасибо тем, кто знал, но не посмотрел. Не знаю пока, за что именно, но вам это понадобится. Записи есть в нашей ленте, на странице «Гештальтода»: можно пролистать и найти все прямые трансляции. Ссылку я тоже пришлю.

Остался вопрос: когда свои услуги продаёт человек с тридцатилетним опытом, или хотя бы с пятнадцатилетним, это одно. Но какой рецепт у человека с меньшим опытом, без мировой или даже городской известности? Мне кажется, ответ очень простой: нужно делать. Просто это иногда не слышится или не воспринимается всерьёз. Каждый изобретает и выстраивает собственный способ работы, здесь нет лекал.

Я знаю многих ребят, которые учились на разных курсах в нашей культуре, но потом делают совершенно своё карате. Иногда смотришь на очень успешных практиков — и не видишь на них ни царапинки гештальта. Как новая машина, выехавшая из гаража: ни пылинки, ни царапины. И это прекрасно. Я повторяю: четыре процента, коллеги. Спросите у дедушки, сколько, по его мнению, процентов занимает гештальт от всего рынка.

Не обязательно быть гештальтистом, чтобы быть богатым. Не обязательно быть гештальтистом, чтобы быть счастливым. Можно быть просто умным, и для этого тоже не обязательно быть гештальтистом. Семейное счастье — отдельный файл от гештальтистов; я знаю очень по-разному живущих гештальтистов и в этом смысле.

У нас очень специфическая культура. У нас нет задачи победить всю планету гештальтом, и мы не считаем, что людей нужно насильно осчастливить. Нам достаточно, если люди постепенно, иногда с трудом, становятся более счастливыми сами. А если на каком-то этапе это происходит с нашей помощью — это просто замечательно.

Был вопрос к Шону: есть ли разница между работой с преимущественно женскими и преимущественно мужскими коллективами?

Самая сложная группа, с которой мне приходилось работать, была в университете, где я преподавал. Это была небольшая группа из пятнадцати молодых студенток. В сущности, тому, чему я должен был их преподавать, они учили меня: работая с ними, я очень многое узнал о себе.

Однажды во время занятия одна студентка сказала: «Мы говорили о тебе, Шон, и хотели бы сказать, что заметили». Группа студентов-мужчин никогда бы так не поступила — по крайней мере, в моём опыте такого не было. Я ответил, что с большим интересом выслушаю их наблюдения. Они сказали, что я был более щедр к одной студентке, чем к другой: в комментариях, оценках, корректировках, во всём, в чём преподаватель может проявлять щедрость.

Мне было интересно, что студентка, к которой я был наиболее щедр, была одной из самых младших и выглядела как типичная шведская блондинка. А та, к которой я был менее щедр и которой давал меньше комментариев, была брюнеткой.

У меня есть две младшие сестры. Одна — брюнетка, она родилась сразу после меня. Тогда я из принца превратился в никого: появилась маленькая прекрасная брюнетка-принцесса. Потом появилась ещё одна малышка, маленькая блондинка, на одиннадцать лет младше меня. Она и тогда, и теперь может заставить меня сделать для неё всё, что угодно. Вся семья знает, что она моя самая любимая.

То, что происходило в классе, было очевидным переносом моих отношений с сёстрами. Я понял это благодаря тому, что группа студенток была открыта, готова строить со мной отношения, общаться и рассказывать о своих наблюдениях. Ничего подобного не происходило со мной в чисто мужской или даже смешанной группе. Это был очень особенный опыт.

Но вообще такой вопрос немного нечестный: это как спрашивать Деда Мороза, какие мужчины лучше — страшненькие или красивые. Дед Мороз не знает: его и так все любят. Мне кажется, этот вопрос лучше задавать обычному человеку, например лысому: хорошо быть лысым или нет? В каких-то ситуациях хорошо, в каких-то — плохо. А Деду Морозу зачем такое спрашивать? Его любят, и всё.

Я замечаю, что мало кто смеётся: много аватарок, а у некоторых и аватарок нет. Наверное, люди на кухне котлеты жарят. Я не вижу ваших рук, улыбок — что же это за семинар? Надежда, Диако, вот, зашевелились. Даже детей показали. Мария, Елена, Виктория, Ольга, Оксана, Ксения Жукова — Ксению я, кажется, не видел уже пару лет. Вижу Катю, Илью, Олю, Шона, Дмитрия. Светлана улыбается в правильных местах, и это меня очень радует. Ламара здесь, Людмила Круглова — привет. Смотрите, какая красота. Спасибо, друзья.

У нас пара минут до завершения. Может быть, вы скажете несколько прощальных слов, что-то важное для всех?

То, что я сейчас скажу, для каждого будет иметь свой индивидуальный смысл. Но я воспользуюсь возможностью поделиться тем, чему научился благодаря моему другу Косте. На Западе рабочая группа также является социальной группой, но сначала идёт социальная группа, социальные отношения, а уже потом — рабочие.

Потом я прочитал Антона Макаренко и то, как он описывал работу в своей колонии. Он рассказывал о мальчиках, которые вместе работали на фабрике, и эти ребята лучше функционировали в социальном отношении именно потому, что рабочие отношения были для них важнее всего. Макаренко перевернул мои представления, и это всегда прекрасно.

Я хотел бы оставить вам мысль: рекомендую прочитать книги Макаренко о его колонии. Это прекрасный пример групп в организациях и взаимоотношений между рабочей и социальной группой. То, как эти отношения строятся у Макаренко, полностью противоположно американскому и английскому опыту рабочих групп.

В вашей собственной русской традиции есть нечто, что я рекомендую вам научиться ценить. Изучите эти работы: это оригинальный русский опыт и оригинальный русский мыслитель, который писал об этом и делился практикой. Возможно, его работы будут для вас более ценными практически, чем любые мои идеи и опыт, сформированные западными ценностями.

Илья, надеюсь, это соответствует вашему запросу.

Спасибо. Спасибо вам обоим. Спасибо за Макаренко, за Курта Левина и за Эдвина Невиса.