Гештальт-подход в Организационном Развитии. Круглый стол

Дорогие друзья, уважаемые коллеги, я пребываю в радостном возбуждении, потому что это для нас довольно уникальное и новое дело. В рамках празднования 20-летия Восточноевропейского Гештальтинститута мы открываем новый формат — дискуссионный круглый стол, посвящённый вопросам развития организации в гештальт-подходе.

Гештальтисты известны как высокопрактичные профессионалы в разных областях работы с людьми. Однако сегодня в коридорах я общался с представителями дружественных субкультур, и они говорили: «Конечно, у нас гораздо больше всего остального, чем про организации, а у вас есть немножко и про организации». Я рад и горд заметить, что у нас не немножко: внутри нашего цеха происходит очень много богатых, лично мне очень симпатичных процессов и получаются значимые результаты в области организационного развития.

Ещё важнее то, что мы находим дружественные связи с представителями разных близких субкультур. Как я уже анонсировал вчера на пленарном заседании, пожалуйста, насладитесь разнообразием того, что вы увидите и услышите сегодня: точками зрения людей, взявших на себя труд высказать свои соображения и поделиться опытом, так или иначе относящимся к гештальт-методологии.

Я заранее испытываю интеллектуальное и эмоциональное наслаждение, потому что знаю всех, кто сидит здесь со мной: кого-то совсем много лет, кого-то просто много. Я знаю, насколько эти люди неравнодушны к вопросам, которыми мы сегодня будем заниматься. Но я смотрю и в зал, вижу ещё нескольких человек, которым точно есть что сказать об организациях. Посмотрим, насколько нам позволят возможности круглого стола. Не хотелось бы превратить беседу в последовательность презентаций; хотелось бы обсудить некоторые вопросы и моменты с коллегами.

Свою роль я вижу прежде всего в поддержании дискуссии. Пока ехал сюда, я думал: зачем мы всё это делаем? У каждого есть своя работа, каждый на своём месте знает, что делает, и готов рассказывать долго. Мы разговаривали с Владиславом, и он сказал: презентация может быть от 30 минут до 16 часов. И это совсем не шутка: 16 часов можно начать прямо сейчас, а к 30 минутам нужно немного подготовиться.

Но нам бы поговорить о чём-то таком, чтобы возникла дискуссия, чтобы вам, уважаемые присутствующие, было интересно, живо и чтобы это откликнулось. Почему гештальт, почему именно в организационном развитии, в чём наши отличительные особенности? Наверное, самое главное в том, что мы ценим вопросы самоорганизации и развития тех систем, с которыми встречаемся. Мы делаем это за счёт снижения управленческого воздействия.

Убирая своё участие из системы, мы оттачиваем тонкую интервенциональность: точную, очень сдержанную, фокусную, направленную на основные процессуально значимые места жизни организации. Наверное, в этом одном предложении — главное, что нас отличает. А дальше уже идут опыты и практики, их соотнесение с нашей жизнью в постиндустриальную эпоху и с тем, как мы понимаем общество.

Мы придаём большое значение тому, что жизнь каждого отдельного человека не отдельна. Она включена в семейные, дружеские, производственные и организационные системы. Мы участвуем в общественных движениях, переживаем политические события, ценим национальное влияние; на межнациональной основе существует много конфликтов и напряжённостей.

То же самое мы видим в организациях. Приходя на работу, где, как говорят многие мои знакомые и клиенты, мы проводим большую часть жизни, человек приходит не один: он приносит с собой пласты влияний. Как живёт организационный человек, человек, придающий значение жизни организации? Чем консультант, думающий о человеке и гуманистически ориентированный, может быть полезен организациям в наше постиндустриальное время?

Сегодня я попросил присоединиться ко мне уважаемых коллег. Я очень рад и благодарен вам, что вы пришли: никто не отказался, и это очень дорого. Это люди с богатым и успешным опытом. Чтобы дискуссия прошла живо, я хотел бы попросить всех стремиться к формату 15–20 минут прямого высказывания, а по возможности откликаться на слова друг друга, чтобы наша беседа была связной и мы построили сеть общения.

По организационным соображениям первое слово я хотел бы предоставить Тарасенко Владиславу Валерьевичу. Владислав Валерьевич приехал к нам из Москвы. Он проректор по инновационному развитию и предпринимательству, заведующий кафедрой экономики управления территориальными кластерами МГУТУ имени Разумовского, кандидат философских наук, доцент, председатель экспертного совета Московского кластера бизнес-инициатив, председатель редакционной коллегии журнала «Кластеры. Исследования и разработки». Владислав Валерьевич, ваше слово.

После такого бурного представления даже не знаю: надо раскланяться и, наверное, сделать что-то великое. Сразу предупреждаю: я не в гештальте, в том смысле, что я непрофессиональный консультант по гештальт-подходу. Но то, что делает Константин, мне очень симпатично и приятно, и я абсолютно за то, чтобы смотреть на смежные области. Для меня то, чем занимается Константин, — смежная и очень интересная область.

Постараюсь ужаться с 30 минут до 15. Тема моего выступления — «Порядок из хаоса в организационном развитии». Я хотел бы поделиться своими наработками и впечатлениями относительно того, как образуются структуры и каким мне видится управление, а можно сказать, жизнь в сложности и в сложных системах. С этой точки зрения мне очень понравилась тема «Человек индустриальный в постиндустриальную эпоху».

Если говорить о хаотических, слабоуправляемых системах, меня очень интересовали фрактальные модели и фрактальные системы, а также то, как ими управляют. Первый тезис состоит в том, что действительно существует несоответствие между индустриальным и постиндустриальным. Есть поговорка: генералы готовятся к прошедшей войне. У меня, как у управленца, есть ощущение, что мы готовим студентов для индустриальной эпохи. Наша модель обучения и образования индустриальна, а живём мы уже в совершенно другую эпоху.

В прошлом году я учился в Высшей партийной школе при Центральном комитете Коммунистической партии Китая. Лекции нам читал начальник отдела Центрального комитета — таких на весь Китай всего три, это должность выше министра. Он сказал приблизительно следующее: все инженеры сидят не в России, а в центрах обслуживания крупных корпораций, и все R&D-центры, центры исследований и разработок, тоже не в России. Нас могут пустить на сборку, но в R&D-центр нас пустить не могут.

Можно, конечно, страдать, рвать волосы, мучиться. Но где луч света в тёмном царстве? Для меня он заключён в одном слове — «самозанятость». На мой взгляд, мы должны переориентировать выпускника с рынка труда на самозанятость. Предпринимательство и есть самозанятость: способность человека работать в ситуации самозанятости при нестабильной среде.

Отсюда и возникает тема порядка из хаоса. Естественно, она отсылает нас к книге Ильи Романовича Пригожина, бельгийского физика российского происхождения, который поставил вопрос о самоорганизации, её механизмах и о том, как действовать в ситуации неопределённости, когда мы не понимаем, как функционирует структура и видим, что жёстких структур нет.

Эпоха мамонта — промышленная эпоха крупных предприятий, увеличивающих массовое производство и за счёт этого стимулирующих массовое потребление, — прошла. Если нет массового производителя, нет и массового потребителя, а потребительское общество не может работать без массового производства. Мой ответ — стимулирование самостоятельных экономических агентов: креативного класса, фермерских хозяйств, малых перерабатывающих предприятий.

Моя задача в университете состоит в том, чтобы студент стал управляющим партнёром предпринимательской инициативы, мог работать с инвестиционными партнёрами — фондами и инвесторами — и с технологическими партнёрами, то есть с теми, кто обладает исследованиями, разработками и технологиями, связанными с предпринимательской инициативой и созданием организации.

Очень важно, чтобы он умел работать в ситуации хаоса и нестабильности и не ориентировался на систему ценностей: «Мне нужна стабильная работа». Такая система ценностей может сгенерировать поток охранников или людей, которые сидят и посменно охраняют, но не поток людей, которые в проактивной позиции генерируют набор экономических благ.

Эта тема рефлексируется не только Пригожиным. В Стэнфорде с 2000 года выходит интересная шпрингеровская серия книг о комплексном мышлении в ситуации сложности. Complexity — концептуальная тема, которая развивается. Речь о стратегиях выживания в ситуации сложности и неопределённости: как формировать стратегии агентов, предпринимателей, самозанятых людей.

Первое, что надо делать, хотя это звучит банально, — работать с матрицей, с системой ценностей. К сожалению, терапия часто понимается как лечение порядком: тебя устаканят, у тебя будет счастье, ты найдёшь мужа, деньги, серьёзную работу с 10 до 18. Терапия понимается как увеличение определённости и работа в ситуации определённости.

На мой взгляд, всё наоборот: и студента, и клиента желательно приучать к ситуации хаоса и неопределённости, растить этот мускул. Планирование, описание, регламентация, удержание ситуации под контролем, объяснение и предсказание — понятные вещи, но они принадлежат индустриальной эпохе.

Индустриальную эпоху я бы связал ещё с таким мемом, как системный подход. Сейчас надо говорить о постсистемном подходе, то есть о других способах понимания и объяснения ситуации. Сам по себе порядок не имеет ценности, особенно порядок, привнесённый кем-то: консультантом, терапевтом, эффективным менеджером.

Настройка на жёсткий порядок может делать систему более управляемой с точки зрения власти, но менее адаптивной и более хрупкой с точки зрения принятия внешней реальности — того, что я называю небом. Небо — метафора факторов, которые влияют на меня, но на которые я не в силах повлиять. Оно постоянно меняется и находится в ситуации турбулентности.

Чтобы управлять ситуацией, надо быть более динамичным, чем небо. Управляет тот, кто более гибок, у кого более разнообразное поведение. Если моё поведение менее разнообразно, то не я управляю, а управляют мной. Следовательно, стратегия снижения разнообразия — катастрофическая стратегия в современной ситуации.

Когда снижают разнообразие образовательной системы, убивают нацию, убивают страну. Нельзя снижать разнообразие образовательных систем. Это преступление — говорю большими буквами. Так это выглядит и с точки зрения теории хаоса, и с точки зрения complexity, и с точки зрения тех подходов, которые я исповедую.

Увеличение разнообразия, понимание тенденций, способность жить в непредсказуемости, общаться и понимать, что в актах коммуникации формируется будущее, — вот что важно. Формируются паттерны будущих структур, гештальтов, называйте как хотите, которые обладают эффектом взаимовлияния. С одной стороны, мы их выращиваем, стоим в субъектной позиции создания образцов; с другой — они начинают влиять на нас. Возникает эволюционная игра их рождения, развития, жизни с ними и деградации.

Я хорошо отношусь к слову «управление». Но это может быть другое управление: не связанное с жёстким целеполаганием, планированием и увеличением определённости через создание детерминированных структур. Для меня патология — утрата гибкости и конгруэнтности, уменьшение разнообразия, утрамбовывание почвы, тотальный контроль, генерация недоверия. Это увеличивает смертность, не способствует выживанию, а способствует нашей смерти.

Здесь я вижу переклички с китайской традицией: гибкость, умение понимать внешнюю среду, коэволюция — согласованная эволюция различных систем. Если говорить об организационном развитии в моей модели «64 стратагемы», то это коэволюция лидерской группы, организации, организационных процессов и внешней среды. Внешняя среда — условное небо, а организация — условная земля, то, что мы возделываем.

Светлана Николаевна Пак прилетела к нам из Бишкека. Она кандидат технических наук, докторант кафедры социальной психологии факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета, директор Центра переподготовки и повышения квалификации Кыргызско-Российского славянского университета, сертифицированный выпускник проекта ВИГИ по организационному развитию Кливлендской модели.

Мне очень близко то, что вы сказали, потому что я работаю в системе образования — второго, третьего образования. Сейчас люди чувствуют, что в их среде требуются дополнительные знания, и приходят получать второе, третье образование и так далее.

Один английский профессор сказал мне: английское образование — это когда русские профессора преподают в аудитории китайских студентов. Мир образования стал очень интернациональным. У второго образования много своих тонкостей, и мы должны перестраиваться под потребности рынка быстрее и мобильнее, чем это позволяет стандартное пятилетнее или шестилетнее образование.

Сегодня приходят студенты, прекрасно владеющие информационными технологиями. В интернет-мире они могут получить любые знания. Поэтому второе высшее вузовское образование мы должны оперативно перестраивать. Программа второго образования не может быть стандартной, потому что к нам приходят люди с совершенно разным базовым образованием и разным уровнем подготовки.

Сейчас в нашем университете мы готовим новые индивидуальные программы, так называемое консультационное, индивидуальное сопровождение слушателя. Мы пытаемся построить программы, в которых с одним студентом смогут работать восемь или десять преподавателей. Конечно, меняется и стоимость обучения. Мы говорим о самоорганизации и пытаемся её осуществить. Не знаю, насколько это будет работоспособно, но сама идея витает в воздухе.

Есть люди, у которых уже есть деньги, но они не знают, как дальше развиваться. Этап, когда люди просто покупали дипломы и получали какое-то образование на деньги родителей или бизнеса, заканчивается: они поняли, что эта система уже не работает. Они хотят получать новые знания и развиваться дальше.

Мне очень близка мысль о том, что образование должно быть градообразующим, системообразующим, а вокруг него должно что-то формироваться. У нас есть костяк преподавателей, которые хорошо чувствуют рынок, работают консультантами во многих международных компаниях, представленных на рынке Кыргызстана. Думаю, что-то может получиться.

Марк Евгеньевич Кукушкин из Москвы, старший партнёр «Тренинг-бутик» и Best Training Design, партнёр АСР. Марк — один из состоявшихся людей, которые учатся больше всех. Состоявшиеся люди часто перестают учиться, и я считаю, что это прыжок к смерти. А Марк бежит к бессмертию.

Я хочу поговорить о живых организациях. Это тема одного из моих недавних выступлений, и мне кажется, что она максимально откликается и на повестку, и на сегодняшнюю тему. Хочу немного сказать о культуре живой организации, потому что среди организационных концепций она особенно созвучна и параллельна гештальту — так, как я его понимаю.

Моё гештальт-образование частичное, поэтому я гештальтист-полукровка. Для меня всё началось со знакомства с Никфоном Долгополовым, потом, благодаря Косте, я много общался с Шоном Гафни, бывал на его семинарах. У меня есть некоторое представление о гештальте, мне кажется, я работаю гештальт-инструментами. Но сейчас я буду говорить не сугубо на языке гештальта и предложу сделать такой перевод — в продолжение того, что говорил Владислав.

Многие организации сегодня так или иначе строят живые организации. В России ни одна крупная нефтяная компания, насколько я знаю, не использует этот язык, но средний бизнес обсуждает его открыто и активно. Например, его использует Splat, «Буквоед» и целый ряд других компаний. Я могу назвать полтора десятка компаний, которые говорят языком живых организаций: либо прямо ссылаются на эту методологию, либо по своему языку неотличимы от неё.

Уже стало банальностью, что мы живём в VUCA-мире, нестабильном и непредсказуемом. Современному миру нужен совсем другой тип адаптации. Мне очень близка в этой дискуссии отправная точка — человек. Любую организационную проблему нужно начинать обсуждать с антропологии, с человеческой проблематики: что происходит с человеком в современном мире и с организациями, ведь меняются люди?

Когда на вопрос «Как дела?» я отвечаю: «У меня всё отлично», — мне хочется, чтобы кто-то посмотрел мне в глаза и сказал: «Скажи правду». «Всё в порядке, я просто умер». Вот нагрузка, которая ложится на людей в современных организациях, вот бессмысленность, которую они часто переживают, делая что-то.

На сессии коучинга с топ-менеджером крупной российской компании человек говорит: «Я могу задержаться ещё на три часа, мой акционер станет немножко богаче. Но станут ли от этого счастливее мои дети, которые в полночь ждут папу или маму? Стану ли от этого счастливее я?» Не факт. Мы часто настолько вырождаемся в логике эффективности, что всё оказывается сформулировано на языке KPI, но смысл исчезает.

То подлинное, что создаёт Слава Полунин, — это искусство быть живым: искусство удивиться контакту с любой вещью, как в первый раз, что-то сделать и почувствовать как в первый раз. Один из ключевых вызовов для организаций сегодня — как быть живыми: как быть живой компанией, как быть живым человеком в компании.

Ты становишься технологичным человеком, повышаешь собственную эффективность, а в какой-то момент понимаешь, что разговариваешь не глядя, автоматически выполняешь массу операций. В нашей жизни огромный вагон автоматизмов. И тогда спрашиваешь себя: хорошо ли, когда ты провёл работу с клиентом и вообще ни разу не устал? Ведь происходит отчуждение от самого себя.

В какой-то момент я выбрал для себя работать в режиме неэкономии энергии и усилий — так честнее жить и быть живым. Чтобы было больно, чтобы счастье не было единственным словом, потому что полнота жизни не равна счастью. Важна вся совокупность эмоций и переживаний, которые есть у меня как у человека и у каждого из нас.

Что происходит в компании, когда её оживляют методологии живой организации? Первое — выстраивается система обратной связи. Мы в компании «Тренинг-бутик» регулярно ходим в разные организации в гости. Когда мы были на производстве компании «Буше» в Санкт-Петербурге, нас впечатлила доска с обратной связью от пекарен-кондитерских за текущий день для людей, которые выпекают продукцию.

На одном листочке написано: «Сегодня благодарность вам, друзья: такого торта на день рождения я не получала никогда в жизни». На другом — что в булочках что-то обнаружили или что-то оказалось черствым. Всё это висит по состоянию на сегодняшний день, аккумулированное по всем пекарням-кондитерским. Работники производства сказали: «Гениально, потому что мы понимаем, как потребитель сегодня отзывается обо всём, что мы делаем здесь». Ведь те, кто производит продукт, не всегда доходят до переднего края.

Дальше — человеческая коммуникация. Когда руководитель не прячется за общими фразами, а выходит к людям и оказывается уязвимым. Слово «уязвимость» сегодня становится важным концептом. Чем более я уязвим, тем более открыт, тем больше доверия. В некоторых моделях доверия его не бывает без открытости и уязвимости: если я не говорю о том, что у меня не работает, что у меня не получается.

Важна и идея согласования, когда договорённость становится важнее финальной бумаги. Помните фразу Ансоффа, классика стратегического планирования: «Планирование важнее плана». Прямое управленческое воздействие работает всё меньше. Если мы о чём-то договорились, лучше потратить на это больше времени.

У нас с партнёрами в «Тренинг-бутике» тоже есть такая договорённость. Я очень люблю всё делать быстро, но понял: с партнёрами нельзя договариваться быстро. Надо остановиться и не выходить из этого места, пока не договоримся. Это тяжело и мучительно, но когда договорились — качество процесса другое.

Есть и вдохновляющая идея — инновации. Правда ли, что для живой организации всегда нужна свежая кровь? Очень часто возникает искушение заменить часть людей, привести новых с рынка и таким образом создать живость в организации. Я знаю массу примеров, когда удавалось оживить внутренние ресурсы и людей, которые уже находятся внутри.

Правда ли, что необходимо кровопускание — классические джек-уэлчевские десять процентов самых неэффективных, которых надо убрать? Сергей Брин говорил: по-настоящему эффективными могут быть только маленькие компании. Поэтому многие гиганты считают, что единственный механизм быть живыми — скупать маленькие стартапы на восходящем тренде их развития. На мой взгляд, есть и другие механизмы инновационности и оживления того, что уже перестало быть живым.

Линда Грэттон в книге «Живые стратегии» предлагает важную идею: мы наделены душой, и организация тоже наделена душой, если рассматривать её как нечто, обладающее самостоятельной реальностью. Не как сумму реальностей отдельных людей, а как реальность целого: то, что возникает между нами и не равно сумме наших воль. У организации есть душа и есть смысл существования — смысл, который можно разгадывать, угадывать, складывать, открывать. С такой системой представлений с компанией работаешь иначе, чем просто через анализ её текущей экономической эффективности.

Эта мысль есть и в модели Одизеса. Базовая идея заключается в том, что из нисходящей части жизненного тренда можно вернуться в стабильность, к пику, к расцвету. Даже стареющие компании могут быть оживлены, даже стареющие организации могут омолаживаться.

Важно, чтобы первые лица позволяли себе оставаться живыми: спонтанными, странными, способными делать что-то непредсказуемое, порой странное даже для самих себя. Вспомним Славу Полунина. Он первое лицо своего большого предприятия. То, что происходит в Академии дураков, то, как он сам с удовольствием дурачится, — это очень важно.

Ещё один важный тренд — построение горизонтальных компаний. Не вертикаль рулит, а горизонталь. Есть целый ряд исследований, подходов и разработок, связанных с работой в хаосе, доверием к самоорганизации системы и опорой на внутреннюю мотивацию человека.

Классические инструменты — управление по целям, наказание за невыполнение, финансовое премирование — уже доказали свою ограниченность. Вперёд выходят компании, которым удаётся дать людям возможность заниматься тем, что им интересно, во что они верят, и находить для них смысл больший, чем просто работа на стейкхолдера.

Но как дать такой смысл, если открыта вакансия уборщика производственных помещений? Я скорее делюсь размышлениями о проблеме, чем знаю готовый ответ. Практика показывает, что штрафовать уборщика за невыполненную работу и премировать за выполненную — не слишком действенный подход. Как только мы переходим к должностям, где требуются инициативность, проактивность и креативность, этот подход перестаёт работать. Это индустриальная модель, которая в современном мире уже не вполне эффективна.

Я знаю компании, где уборщик производственных помещений понимает смысл того, что делает. Если мы даём людям возможность создавать свою работу как творческое место, они совершают чудеса. Единственная цель внешнего обучения — сделать так, чтобы у человека включилось самообучение. Единственная цель внешней мотивации — сделать так, чтобы у человека включилась самомотивация.

В Петербурге есть известный кондуктор, по-моему, трамвайный, который выучил приветствия примерно на ста языках мира. Его внутренняя игра — каждый день или каждую неделю учить новый язык хотя бы на уровне фраз: «Здравствуйте», «Спасибо за то, что вы купили билет». Для него это потрясающе творческая работа.

Недавно я видел бизнес-кейс о создании инструкции в самолёте: как надевать маску и так далее. В одном из вариантов стюарды и стюардессы придумали рэп о том, как это делать. Пассажирам такая инструкция нравится, сами сотрудники тоже радуются, потому что для них это интересное творческое действие. А если измерять эффективность тем, насколько люди услышали и запомнили инструкцию, то она тоже заметно возрастает. Инструменты есть; вопрос в их применении и в возможности разговаривать с людьми, понимать, что для них важно и ценно.

Степанова Ирина Владимировна, директор по персоналу «Север Минералс», сертифицированный выпускник проекта «Вега» по организационному развитию Кливлендской модели, много лет сотрудничает с нами.

Спасибо. Я не ожидала оказаться здесь: просто зарегистрировалась на мастер-класс. Но мне есть что сказать. Организационное развитие — это про организацию, а значит, про людей. Мне посчастливилось много лет работать в HR западных компаний, последний год — в HR российской компании, много заниматься подбором персонала.

Когда подбирают людей на топовые позиции, смотрят на компетенцию, которую по-английски называют dealing with ambiguity, а по-русски — деятельностью в ситуации неопределённости. Такая компетенция встречается далеко не у всех. Люди, которым доверяют развитие организации и топовые позиции, должны быстро ориентироваться в ситуации неопределённости. Это всегда сложно, потому что это хаос, и с ним нужно что-то делать.

Здесь у меня возникает параллель с гештальт-фразой «действительность и часть». Когда мы хорошо понимаем действительность и часть, ощущаем себя в действительности, видим целое и выделяемся в нём, становится проще действовать в ситуации неопределённости. Поэтому с помощью гештальт-подхода здорово развивать и подбирать людей с такой компетенцией.

Участие в проекте по организационному развитию мне многое дало: я стала больше видеть в организации, в людях, в себе, в детях, в окружающих. Эта внимательность и осознанность, возможность замечать проблемные места очень помогает.

Есть организация как бизнес — продажи, маркетинг, производство. Есть сервисные функции, поддерживающие бизнес, и HR относится к ним. У HR есть оперативные задачи: подбор персонала, оформление трудовых книжек, процессы. Но когда HR может вдохновлять, быть гибким, видеть больше, это замечательно.

Мне посчастливилось уже год работать в живой организации. Она небольшая, около 250 человек, особенно в сравнении с гигантами, где я работала раньше. Мне радостно, что ценности поддерживает собственник, человек, создавший компанию. Я вижу, что месяц за месяцем растёт доверие к HR, в том числе ко мне лично, и появляется возможность влиять.

Но HR не может по-настоящему влиять, если плохо делает оперативную работу. А для серьёзных изменений иногда важно приглашать консультантов, близких к подходу. Интегративная роль HR заключается в том, чтобы соединить свой бизнес с правильным консультантом и занять роль фасилитатора.

Возможность строить мост в туман, не зная, есть ли там другой берег, и, как говорил любимый Шоном Гафни Кьеркегор, делать шаг вперёд, не зная, есть ли там твёрдая почва, — это и есть то, что делает жизнь живой. Это, конечно, фактор уязвимости. Не то чтобы нужно стремиться к уязвимости, но это обстоятельство живой жизни.

Мы вынуждены строить будущее, не зная, может ли оно быть построено. Если всё линейно, то всё очень ясно и очень плохо. Значит, единственная надежда — в том, что пока туманно. Так мы и живём: шагаем в неизвестное будущее и приглашаем наших клиентов бояться и всё-таки идти дальше.

Есть ещё один момент: когда есть возможность поговорить с людьми, можно понять, что для них важно и ценно. У нас был случай с уборщицей. Когда руководитель поговорил с ней, оказалось, что сделать её работу интереснее невозможно. Однако её сын очень хотел участвовать со своей секцией в соревнованиях в другом городе. PR-отдел помог этой секции поехать на соревнования. Лояльность сотрудницы настолько возросла, что сейчас она один из самых лояльных сотрудников.

Хочу добавить реплику об увлечении креативностью и изменениями. Один из моих клиентов попал в ловушку банальности: там было очень простое, но нестандартное решение. И он никак не мог его принять, потому что говорил: «Ну это же банально. Раз банально, значит, мы не принимаем». Я увидела, как это происходит в организации: мы начинаем настолько увлекаться креативностью, что забываем, о чём вообще говорим. Креативность ради креативности. Об этом стоит подумать.

Наталья Борисовна Даниленко — коуч, консультант и тренер с 1999 года. Более девяти лет она руководила HR-функциями крупных международных компаний финансового сектора — BNP Paribas, Юникредитбанка, последние четыре года была директором департамента стратегического развития и управления персоналом группы страховых компаний. Она также выпускница второй ступени нашего института в Москве.

Я хочу добавить несколько фокусов внимания в нашу дискуссию, продолжая говорить о роли HR и внедрении изменений в организацию. Очень часто организация идёт по пути формирования ценностей и целей, даже если это ценности и образ живой компании. Но если организация крупная, в ней несколько тысяч сотрудников, то чем дальше работающий человек от руководства и чем через большее число этапов проходит эта информация, тем меньше смысла она несёт для конечного уборщика, сотрудника колл-центра или продавца продуктов на фронтенде.

Здорово, когда руководство понимает, чем живёт клиент, самый низкооплачиваемый сотрудник, какие у него проблемы и какие процессы происходят на условной границе организации с внешним миром. Но важно помнить, что то, что организация приняла для себя как стратегию развития и свои святые ценности, не всегда доходит до людей в исходном виде.

Самая мотивация для меня — это самозанятость. Тренд состоит в том, что организации будут состоять из самозанятых людей, а их границы фактически размываются. Надо говорить о кластерах, о гроздьях разных организаций, нанизанных на метаорганизации.

Я наблюдал это на Тайване. Тайваньцы очень атомистичны, не любят крупных и средних организаций, и 80% ВВП у них составляет малый бизнес. Но там, где без большой структуры совсем нельзя, например на железной дороге, их объединяют в общую компанию. А там, где есть возможность работать одному или вдвоём, тайваньцы всегда так и делают.

Возникают гроздья: есть общая инфраструктура — инжиниринговый центр, технопарк и так далее, — а вокруг неё клубки малых организаций, которые спонтанно возникают и спонтанно умирают. Здесь возникает тема нетворкинга, сетевого взаимодействия и паттерн-формации из этих мелких, конфликтующих и часто конкурирующих между собой единиц.

Есть исследования Siemens, General Electric, Boeing. И вдруг обнаруживается, что Boeing в прежнем промышленном смысле уже нет: лет пятнадцать назад он превратился в кластер из пятнадцати тысяч организаций, глобально разбросанных в сети квалифицированных поставщиков. Они локализуются вокруг региональных кластеров с общей инфраструктурой, с некой метаорганизацией, вокруг которой идёт кластерообразование.

В этой модели возникают маленькие миссии, разные идентичности. У них нет общей миссии, но каким-то удивительным образом они сплетаются в общий узор. Как формируются эти узоры, как организуется этот сложный процесс и как за ним наблюдать — очень интересные вопросы для обсуждения.

Илья Рудник: здесь поднимаются очень интересные темы, для меня это прямо музыка. Однако работаю я чаще всего с организациями, которые всего этого не понимают и не разделяют. Я думаю о том, как вся эта тема может реально помочь обычным людям: железнодорожникам, людям в добывающей отрасли, тем, кто не сидит в больших красивых офисах, а действительно бурит.

Очень круто говорить о саморазвивающихся, самообучающихся организациях, но они даже таких слов не понимают. У них минус сорок, надо выводить людей на мороз, а по КЗоТу нельзя. Как гештальт-подход и все наши размышления могут реально помочь достичь результата? Может быть, у коллег есть такой опыт.

Ключевое в том, что люди учатся отвечать на вопрос «Зачем?». И это напрямую связано с гештальтистским пониманием потребности. Когда я провожу группы и мы говорим о важности эмоций, я говорю, что человека разумного давно можно называть человеком чувствующим. Человека во многом делают человеком эмоции, которые он переживает.

Как вывести людей, которым нужно бурить при минус сорока, когда по КЗоТу этого делать нельзя? Я верю, что выгнать никого нельзя. Но если у этих людей есть ответ на вопрос «Зачем я это делаю?» и это не обязательно стратегические смыслы компании, то их не нужно гнать. Если я бурильщик и понимаю, зачем это делаю и что мне это даёт, я сам иду. Парадоксальная теория изменения Арнольда Бейссера работает очень ясно: я понимаю, что происходит, у меня есть ответ на вопрос «Зачем?» — и тогда я это делаю. Как говорил Виктор Франкл, если я знаю зачем, можно вынести любое как.

Один мой клиент говорил: «Я понимаю, что по КЗоТу и трудовому законодательству не имею права туда их выгнать. Но я могу поделиться своими личными смыслами, своей личной энергией». В такой ситуации он берёт гитару и поёт «Десятый наш десантный батальон». Ребята встают, матерятся, одеваются и идут. Он ничего не говорит.

Руководитель может показать свой смысл — почему туда надо идти и почему он сейчас пойдёт туда один, если остальные не пойдут. Это не сугубо организационное решение. Это вопрос о том, что можно делать с нашими людьми, чтобы они оставались в действии, в ситуации, чтобы задача решалась.

Но важно отделить одно от другого: я не собираюсь решать ваши проблемы и рассказывать, как вы будете выводить людей на мороз при минус сорока. Моя задача — поддержать их в том, чтобы они были живыми, стимулировать эту жизнь. Я рад быть вместе с ними, чтобы они сами решили, как действовать.

Илья Борисович Иванов: я с удовольствием слушаю, записываю, читаю статью о том, что иерархия в организациях официально умерла. Живые организации прекрасны. Но есть ли неживые организации? Я не понимаю. Неживые ведь умирают, закрываются. Мне кажется, все организации живые, просто по-разному.

Вы говорите о цветущей сложности, но одновременно игнорируете обстоятельство: есть организации, живость которых вам нравится, а есть организации, живость которых вам не нравится и кажется плохо пахнущей, трупной. Но они живут. Я сейчас много общаюсь в чиновничьей среде, много вижу чиновников. Там такая жизнь: всё бурлит, они гиперактивны, у них еженедельные летучки в семь утра у местного президента. Просто смыслы, может быть, не совсем те, но живут они очень интенсивно.

В организациях есть живые и неживые, есть и разная степень живости — это абсолютная правда. Помимо нормативного отношения к живости, в смысле «нравится — не нравится», существуют вполне объективные критерии. Например, организация знает своих клиентов, давно получала от них обратную связь, может в режиме онлайн оценить удовлетворённость клиентов своим сервисом. Это инструментальные критерии оценки живости организации и состояния её жизни.

Для меня живое — не идеологически гуманистическое понятие. Речь о ситуации, в которой организация устроена так, что ощущает жизнь на своей периферии. Организации могут быть живыми по-разному, и их не три типа, а десятки, сотни. Но организация может для себя оформить, что именно она понимает под живым. С каждой конкретной организацией мы формулируем, что такое живое для неё, как она это ощущает.

При этом есть базовые вещи, важные для любой организации. Например, как она взаимодействует со своими стейкхолдерами. Как только она начинает болеть в этой части, она скоро умирает — либо выздоравливает.

Мне нравится книга «Древо жизни» Франциско Варелы и Умберто Матураны. Там изложена теория автопоэзиса, или самотворящихся, самовоспроизводящихся организаций. Поскольку они биологи, за основу теории организации они взяли концепт организации и показывают, что организации есть и в обществе, и в живой природе, и в неживой природе.

Есть нормативный подход, когда мы строим норму: что считать нормой, что патологией, какую организацию считать живой, какую — неживой. Есть феноменологический подход: если организация живёт и решает проблемы, значит, скорее всего, она жизнеспособна. Если она умерла, это очевидно. В феноменологическом подходе есть очевидные, ненормативные феномены. Мы с ними работаем и действительно можем определять жизненный цикл, то есть степень живости той или иной организации.

Система ценностей способна создавать дискомфорт или конфликт идентичности сотрудника с другими людьми, и ему нужно будет что-то менять: либо себя, либо место работы. На мой взгляд, идентичность и ценности для человека важнее денег. Деньги — обратимый ресурс, их можно заработать, а с идентичностью и ценностями сложнее.

Когда организация служит фокусировкой твоих ценностей, идентичности, интересов, эмоциональных движений, это действительно цепляет, заводит, становится существенной частью жизненного пространства человека. Тогда человек действительно реализуется.

Если ценности человека сильно идут вразрез с ценностями того микромира, в котором он работает, возможны несколько вариантов. Либо человек сам отторгается: ему становится некомфортно и неинтересно. Но гораздо чаще происходит то, что бывает с огурцами: в банке с солёной водой огурец без всяких нотаций становится солёным. Просто потому, что видит вокруг людей, которым это интересно и нравится. Человек проникается этой культурой, и для него это тоже становится важным.

Я очень уважаю людей, которые ходят на работу только ради зарплаты. Они очень живые. Те двадцать три тысячи рублей, которые они получают, для них очень важны: нужно кушать, покупать туалетную бумагу, хотелось бы растить детей. Пока не решены гигиенические вопросы — обеспечить безопасность, прокормить себя, — человеку крайне трудно всерьёз думать о ценностях. Ценности у него в это время есть, но они могут целиком совпадать с ценностями жизнеобеспечения.

Когда человек как-то поднялся, когда ему хватило жизненных ресурсов посмотреть дальше, можно всерьёз задумываться о смыслах, идентификации и тратить на это время. Вместо того чтобы бежать на ещё одну работу, клеить объявления на столбы, искать привлекательные предложения и подрабатывать ради ещё двух тысяч рублей в день.

Моя позиция как гештальт-специалиста по организационному развитию такова: я не работаю без запроса. Я не прихожу в организации, которые кажутся мне маложивыми, и не говорю: «Эй, не пора ли вам на кладбище?» Это совершенно нормальный ответ — не пускать такого человека в организацию.

Организации, которые вступают в контакт с нами, — это организации, где есть зоны роста, зоны потенциального развития, ростки надежды на самоорганизацию. Им важно узнать. Они где-то слышали: «У соседей уже делают живую организацию. А что они делают? Там у них ранимый, уязвимый собственник. Достаточно ли я уязвимый? Хочу ли я быть уязвимым?»

У меня есть клиенты-чиновники, и для них это очень важная история. Начинать осознавать свою жизнь для них — серьёзный вызов, потому что это очень трудная ситуация. Людям, существующим в сложной, очень живой, но специфически живой системе, бывает опасно осознавать, что с ними происходит.

Здесь важен баланс. Я не являюсь агентом, который привносит осознанность без желания клиента. Хочешь узнавать что-то о себе — давай узнаем. Но это возможно, если есть зона роста, развития, желание узнавать что-то о себе.

Моя задача — изучать и помогать живым системам узнавать, как они проживают собственные смыслы, каким образом живут так, как живут. Если приходит осознанность, если я привношу часть себя — нового, живого, настоящего — в эту систему, иногда этого в небольших пропорциях достаточно, чтобы запустились дополнительные процессы. Но я не считаю это своей заслугой и не прихожу в организацию с волшебным эликсиром. Это не искусственное, а естественное. Никакой магии — наука и технология.

Когда говорят: «Как бы так аккуратненько подойти к организации, чуть-чуть её изменить», — это иллюзия. Настоящие изменения приносят смерть, увольнения, перестройку, страх, повышение тревожности, бессонные ночи, разбитые лица сотрудников — всё что угодно. Это и есть работа настоящего консультанта.

Когда я впервые столкнулся с изменениями, я был в шоке, у меня были бессонные ночи. Мне сообщили, что будут изменения, но какие именно — неизвестно. А потом сотрудники через неделю пришли и сказали, что образовали временный комитет по изменениям, предъявили мне список требований и отстранили от руководства. Это тяжело проживается.

Мне помогло погружение в личный опыт: понимание того, что такое личная терапия, с какими собственными неприятными вещами там встречаешься; обучение в группах личного опыта; возможность видеть все стороны жизни, а не только рафинированные мысли. Когда понимаешь, как это работает, меньше всего хочется лакированной рафинированности. Там иногда такие залежи всего тяжёлого, что ужас. Это тёмная сторона, по ту сторону пафоса гештальта: сложно, трудно, болезненно, со слезами и со всей жизнью, как она есть.

Одно из моих самоопределений — «проктолог через А», в смысле практик развития, который по локоть во всём этом находится: в организациях клиентов и в собственной организации. Возможно, сказанное воспринималось как лощёность, но никакой лощёности нет: руки по полной во всём этом.

Давайте вспомним Зимбардо и Стэнфордский тюремный эксперимент. Обычные люди, разделённые на две группы, очень быстро воспроизводят самые тёмные стороны человеческого поведения. Зимбардо анализировал пытки в американской армии, в Гуантанамо, в Ираке и говорил: всё это происходило там, где не было прозрачности.

Как прекратился Стэнфордский тюремный эксперимент? К ним пришла внешняя женщина, которая потом стала женой Зимбардо, и сказала: «Что вы делаете? Вы посмотрите». И Зимбардо понял, увидел ситуацию её глазами и прекратил эксперимент. Важно, что время от времени находятся люди, способные сказать: «Мы делаем что-то не то». Ситуация становится прозрачной.

Мне кажется, здесь важен и внутриорганизационный, и внешнеорганизационный элемент. Что делает консультант? Он расширяет поле осознавания того, что происходит. Он помогает людям внутри организации и даёт им возможность спросить других: «Послушайте, посмотрите на нас: как вам кажется, что у нас происходит?»

Сначала они не называли происходящее тем словом, которое употребляют потом, а затем говорят: «Говно». И возникает согласие, когда все эти люди одним словом называют данную реальность. Это не значит, что я знаю, что всё именно так. Но это значит, что они договорились: вот это они называют так, а что-то другое — по-другому.

Я верю в очень разное консультирование: в быстрое и медленное. Верю в вариант, когда консультант просто следует за процессом; ближайший блестящий пример такого следования — гештальт. Но я верю и в другой вариант, когда консультант говорит: «Смотрите, есть вот такие образцы. А дальше смотрите сами: это ваше или не ваше». Не «или — или», а «и — и»: и следование, и ведение.

Марк сейчас проиллюстрировал ещё один постулат гештальта — парадоксальную теорию изменения. Чтобы изменение произошло, важно присвоить то, что есть, и назвать это своим именем.

Если мы говорим именно про эмоциональное выгорание, я понимаю его как ситуацию, когда занимаешься чем-то, в чём начинает утрачиваться смысл. Этот смысл может быть смыслом как таковым, а может быть смыслом как деньгами — я бы здесь разделял. Можно вообще устать: я очень люблю рыбалку, но после шестнадцати часов в лодке хочу выйти и делать что-то другое. Но эмоциональное выгорание, на мой взгляд, — это когда я перестаю видеть смысл в том, чем занимаюсь.

Это очень пересекается с гештальт-подходом. Гештальт-консультант, независимо от того, идёт ли речь об индивидуальном человеке или об организме как большой организации, помогает организму узнавать и заботиться о своих потребностях, а также понимать, как эти потребности не удовлетворяются. Там, где потребность, там есть смысл. Если всё хорошо с узнаванием и удовлетворением потребностей, то эмоциональное выгорание далеко.

Создание среды, в которой ты сам выбираешь степень интенсивности своего влечения, где есть возможность отползти, отойти в тень, не лидировать всё время, — это тоже важный момент, связанный с выгоранием.

Можно ли отнести государственные медицинские организации к живым организациям по современным понятиям и что тут можно сделать? Мы ведь в большинстве своём работаем в бессмысленных организациях, а я хотела бы хоть чем-то поделиться.

Уже появляется такая типология: живая и неживая, осмысленная и бессмысленная. Но возможна живая и бессмысленная организация, мёртвая и осмысленная. Часто смысл организации не сочетается с личными смыслами, и приходится с этим всё время как-то обходиться.

Есть достаточно большие организации, на которые смыслы просто не ложатся. Когда работаешь в министерстве, где пять тысяч человек и двадцать восемь департаментов, сложно придумать общий смысл, общую идеологию. Тем более сложно навешивать на сотрудников эту миссию и смысл, как ведро на голову.

Мои начальники в министерстве — те, кто не выгорал, а выживал, — выбирали именно те поручения, которые коррелировали с их представлением о жизненном пространстве, а остальные отфильтровывали и работали только с выбранными. Так они достаточно активно питались.

Высший чиновничий пилотаж — это когда ты сам на себя нагоняешь полезные тебе и заранее инициированные поручения президента. Ты снизу нагнал волну, потом на тебя свалилось это поручение, ты сам его оформил и потом шестнадцать часов радостно, со смыслом и задоринкой, гоняешь такие глыбы. Я вижу, насколько людям это по кайфу, сколько здесь драйва.

Пока ты изнутри не создашь смысловую позицию, тебе её никто не даст. Если будешь вестись на внешние смыслы, с очень высокой вероятностью перегоришь. Поэтому там довольно много таких самовозбуждённых людей.

Есть и эффект выгорания после увольнения — уже на уровне соматики. Бывает, люди умирают после увольнения. Чиновничий темп выводит мозг и соматику на такой режим, без которого, если тебя выбросили из системы, физиологически трудно держаться. Нужно либо искать какой-то заменитель, либо снова входить в этот чиновничий темп. Это очень интересные феномены, пока слабо отрефлексированные в современной России.

Когда вы говорили, как люди нагоняют волну, потом оформляют поручение и радостно его выполняют, — это то, что в гештальт-подходе называется организмической саморегуляцией. Она и происходит: система способна сама себя регулировать, а задача хорошего руководителя — скорее не мешать системе.

Сейчас очень много дискурса, который долгое время был специфически гештальтистским, а теперь стал общераспространённым. Есть опасность его затереть, опошлить, но тем не менее этого много. Спасибо всем коллегам: получил большое удовольствие.

Как говорится, кому что — каждый про своё. Я, честно говоря, про образование: кого мы будем учить и кто потом придёт консультировать. Константин Витальевич помогает нам, приезжает, даёт какой-то свежий воздух. Мне было очень интересно всё, что вы сказали.

Я второй день живу в каком-то драйве. Спасибо, Константин Витальевич: вчера я была просто в восторге, весь вечер переживала это впечатление, и сегодня тоже было замечательно. Я столько всего получила. Алексей Михайлович, я всегда от вас в восторге, вы сами это знаете.

Я шесть лет не была в ВИГИ и очень рада видеть, насколько больше места организационным темам и бизнесу стало в этом пространстве. Костя, спасибо тебе за то, что ты привносишь сюда много интересных коллег, спикеров и разного опыта из бизнеса. Мне нравится этот тренд, и хочется чаще возвращаться в это пространство именно благодаря таким дискуссиям и информационным событиям.

Мне тоже приятно, что в ВИГИ стало больше организационных тем. Хочу сказать о поразительном чувстве включённости на мероприятиях, которые организует Константин Витальевич. Это действительно ценно.

Я слушал людей и замечал, что многое во мне отзывается. Хочется от всего сердца поблагодарить Костю за его интегративную способность. Ты человек широчайшей эрудиции, и ты способен собирать удивительно разных людей, из чего получаются интереснейшие вещи.

Для меня это был очень интересный формат, который, мне кажется, стоит продолжать. Вызывает восхищение то, как совершенно разные люди, точки зрения и опыты каким-то образом находят свой синтез. Для меня это ещё раз доказывает организмическую саморегуляцию.

Организмическая саморегуляция становится оргазмической. Константин, спасибо за действительно хороший формат, когда мы ищем какие-то пограничные состояния — в хорошем смысле слова, междисциплинарные. Там высекаются искры, и, мне кажется, сегодня была мощная, хорошая искра. Надеюсь, из искры возгорится пламя гештальта.

Спасибо большой аудитории, которая здесь присутствовала. Я всё больше убеждаюсь: если бы здесь было пусто, у нас было бы меньше оргазма. Спасибо всем, потому что я чувствую, что сегодня участвовали все.

Уважаемые коллеги, хочу поблагодарить всех, кто принял участие и имел отношение к работе нашего так называемого круглого стола. Мне кажется, не обращать внимания на жизнь организации и не давать места этой важнейшей теме было бы большой стратегической ошибкой. И хорошо, что мы её не допустили.

Спасибо вам за живое человеческое участие. Хотя мы и выработали определённые критерии жизни и не-жизни, мне кажется, всё живое — это то, что ещё не умерло. И невозможно сомневаться в искренности и подлинности вашего опыта, который нашёл такие точные слова для своего воплощения.

Спасибо всем участникам за то, что вы были с нами. Для меня это тоже был обмен: я вижу, как аудитория откликается на те или иные наши действия. Спасибо за искренние, настоящие, простые вопросы — для нас это пробирный камень: работаем ли мы для людей или где-то в отрыве от них.