Об особенностях работы оргконсультанта

Константин Витальевич, добрый день. Я знаю вас как психиатра, психотерапевта, политтехнолога, но вопросы от слушателей и студентов касаются вашей работы как оргконсультанта, который выстраивает коммуникацию внутри команды. Вы можете так себя представить?

Я называю себя специалистом по организационному развитию — это моя главная специальность в настоящее время. Ещё я называю себя специалистом по реконструкции качества жизни, но это более широкое определение. Для нашей темы ближе именно организационное развитие.

Вопросов пришло много: о взаимодействии, переговорах внутри команды, конфликтах. Насколько я помню, у вас большой опыт в слиянии компаний и разрешении конфликтов внутри команд. Какие, по вашему опыту, главные причины конфликтов внутри команд, если мы говорим не только о коммерческих организациях?

Самая простая причина конфликтов — существование у людей разных мотивов и потребностей. Совершенно нормально, когда люди хотят от организации разного. Не всегда принято прямо говорить о том, чего ты хочешь, но собственное внутреннее желание человеку обычно известно. В большой группе, в команде, могут складываться разные партии, подгруппы, объединённые определённым мотивом и противоречащие другим подгруппам. Поэтому конфликты — совершенно обычное дело, естественный этап коммуникации между людьми.

Кроме того, конфликты часто возникают из-за непонимания друг друга. Люди бывают невнимательны друг к другу — это распространённая история, — но чаще всего они ещё и не слишком хорошо натренированы понимать других. Они не знакомы с той феноменологией, которой мы учим.

То есть людей можно натренировать понимать друг друга?

Можно очень сильно им в этом помочь. Меня приглашали во многие крупные компании, названия которых я не хотел бы сейчас упоминать: тема конфликтов чувствительная, мало кто обрадуется, если про него скажут, что у него конфликты. Обычно задача состояла в том, чтобы настроить систему обратной связи.

Что такое система обратной связи? Руководителю регулярно нужно сообщать подчинённым довольно сложную информацию, а в хороших компаниях — и получать её обратно. Если руководитель умный, то эта информация нередко бывает фрустрирующей. Обратная связь — это, по сути, обмен потенциально конфликтной информацией внутри организации. Там, где такой системы нет, дело обычно идёт плохо, и организация работает хуже.

Меня приглашали налаживать эту систему перед расчётом бонусов, на этапе переговоров и обсуждения KPI, в рамках ежегодных собеседований и интервью. Известна модель 360, когда каждый даёт каждому обратную связь. Конечно, это поле потенциального конфликта.

В последнее время я также работаю с темой трудных разговоров. Это не обязательно конфликты, а напряжённые темы, которые люди затрудняются обсуждать в повседневной жизни, хотя поговорить о них очень важно. Если о трудном, о том, где есть напряжение, не говорят, в организации возникает некая красная область.

Типичная ситуация: представители транспортного отдела не могут договориться с людьми со склада. У них конфликт позиций, конфликт культур, очень разные базовые, несущие ценности, но договариваться необходимо. Собственники и топ-менеджеры это прекрасно понимают: если два крупных подразделения не договорятся, в проблемах окажется вся организация.

Здесь мы часто сталкиваемся с тем, что я в обиходе называю «мозамбикским языком». Впервые работая с группой, представители одного подразделения начинают не просто слышать, но и понимать, что имеют в виду другие — те, кого они привыкли между собой называть дебилами, баранами и прочими словами. Выясняется, что это не дебилы, а нормальные люди, которые говорят просто о совершенно другом. Участники начинают замечать ценности, потребности и важности, лежащие под поведением этих других, условных «мозамбикцев».

Тут бывают моменты прозрения. Люди начинают хотеть учиться слышать и понимать других, наблюдать их поведение и интерпретировать его не привычным клише, а ближе к тому смыслу, который сам человек вкладывает в свои поступки.

А что делать руководителю, у которого нет возможности привлечь Константина Павлова для выстраивания обратной связи? Как ему разрешать такие конфликты самостоятельно и безопасно для себя?

Совершенно нормально, если у руководителя нет Константина Павлова. Подавляющее большинство руководителей не имеют такой возможности, да и не хотят её — и это прекрасно. Константин Павлов не какой-то человек, подвешенный в пространстве: пригласил его в организацию — и порядок навёлся. Всё это можно делать самостоятельно, и это хорошая новость.

Трудность в том, что я всегда приглашаю людей повышать степень открытости, в частности при обсуждении конфликтных ситуаций, говорить о трудном. И здесь порой сложно обойтись без медиатора, посредника. Люди живые, у них зашкаливают эмоции, они проявляют то, с чем не знают, как справиться, переходят на личности.

Человека, который достиг высокой степени развития как управленец или высокого профессионализма в своей профессии, обычно никто специально не учил справляться со своими чувствами — его учила жизнь. В постсоветском пространстве многие говорят о себе: «Я практически психолог». Это уважаемая точка зрения, но чаще всего специальной подготовки в этой теме у людей не было.

Когда я предлагаю устраивать обсуждения, собирать людей и приглашать их к открытой дискуссии, часто отвечают: «У нас нет времени». Конечно, надо работать. Но в этом и состоит главная дилемма, главный вызов. Я говорю: хотя бы профилактические разговоры должны дополнять пятиминутки, летучие и регулярные совещания. Когда вы вообще говорите о своих отношениях? Обычно отвечают: «Мы стараемся делать это во время корпоративов». Но все знают, что это не вполне так.

И в семьях, с которыми я работаю, и в организациях существует серьёзный дефицит серьёзных разговоров на важнейшие отношенческие темы. Меня часто приглашают с просьбой: «Постройте нам систему доверительных отношений». За последние годы эта тема сильно выросла. Хотят доверия в совете директоров, доверия со вторым эшелоном управления. Я отвечаю: вам придётся пройти вместе со мной или с кем-то другим через трудные разговоры.

Доверие вырастает из эффективного проговаривания трудных моментов, сопровождаемого позитивным опытом. Проговорили трудное, поругались, смогли это пережить — лучше, если дискуссия проходила с модератором, — и тогда что-то меняется. Когда такие каналы в организации прокачиваются, становится легче.

Эту культуру можно перенять, описать в виде бизнес-процесса. Вся история с Agile-корпорациями достаточно хорошо технологически прописана. Но я не очень люблю упакованные продукты, которые время от времени выбрасывают на рынок под красивыми названиями. Чаще всего это пиджачок из магазина: ваша фигура, ваша организация может ему идеально подойти, а может — не очень. Мне ближе решения tailor-made, созданные под конкретную организацию.

Это уже хороший вариант: значит, вас не успокаивает бутылка креплёного пива на ночь, значит, вы хотите чего-то большего. Есть шанс.

Другая ситуация: руководителю нужно принять быстрое решение. Классический случай — слияние двух команд, когда часть команды необходимо сократить или уволить, потому что у людей другая культура, они ориентированы на другого руководителя, возникают сложности с совмещением. Как принять такое решение максимально безопасно для организации и психического здоровья людей, если это вообще возможно?

Я очень осторожно отношусь к быстрым решениям и действиям. Когда меня спрашивают, можно ли сделать быстро, хорошо и дёшево, я отвечаю: из трёх пунктов можно выбрать один или два. Либо хорошо, но дорого и медленно; либо быстро, но плохо и дорого; либо дёшево, но долго и неизвестно, насколько хорошо. Семь шапок из одной овчины я лично сделать не могу.

Главная сложность слияний и поглощений как раз в попытках провести их быстро. Пытаясь сделать это быстро, вы покупаете огромный объём сложностей, которых можно было бы избежать. Важно уделить достаточно внимания поглощаемой культуре. Чаще всего она не настолько плоха, как о ней думают, и в ней есть специфические моменты, которые могут обогатить вашу культуру.

Но этого обычно не хочется. Бизнес-процессы в поглощающей части, как правило, уже прописаны, она более формализована. Больший поглощает меньшего и хочет навязать свои особенности — это понятно. Но важно помнить: если вы проявите неуважение к деталям, не ждите лояльности. Страх получить можно, но лояльность ниоткуда не возьмётся.

У руководителя один начальник, а недовольных подчинённых может быть много; физически не хватит времени разобраться с каждым. Но есть руководители, есть общее направление работы. Когда я занимаюсь организационным развитием или консультированием в ситуации слияния, я прошу дать достаточно времени для уважительной оценки: что у них происходит, какие артефакты, какие ключевые верования. Все элементы организационной культуры требуют анализа, иначе не просите надёжности.

Это потребует времени и личного отношения к ключевым игрокам. Придётся найти неформальных лидеров общественного мнения, отделить мух от котлет.

А если подчинённые саботируют распоряжения, открыто не подчиняются и сопротивляются руководителю — тоже долго разбираться с полутонами?

Опять-таки это ваш выбор. Можно продолжать биться головой о стену — решение мужественное. Я знаю таких людей, у них прямо мозоль на лбу. Но тогда вам точно не нужен консультант. Продолжайте действовать в своём духе: требуйте, наказывайте, можно, условно говоря, кого-нибудь в подвал посадить, утюг включить в розетку. Люди начнут шевелиться, но я знаю результаты такого шевеления.

Сегодня ко мне пришли клиенты и рассказали: на людей надавили — они ушли. А это ключевые сотрудники. Что сделать, чтобы вернуть их обратно? Ничего. Если ушла неплохая жена, то, скорее всего, её уже не вернёшь. А если вернётся, возможно, ты этому не обрадуешься.

Если ушёл хороший ключевой сотрудник, это повод задним числом задуматься: что же ты сделал не так, почему не смог его замотивировать? Может быть, стоит вообще начать другой бизнес.

Это ситуация иерархии, когда мы наблюдаем систему сверху. А что делать людям, которые конфликтуют на горизонтальном уровне, и личные конфликты начинают мешать производственным процессам?

Нужно разбираться, встречаться и разговаривать. Волшебства нет. Нельзя сделать так, чтобы сливы созрели на дереве быстрее, чем придёт осень. Если хочешь хорошую сливу, придётся дождаться августа или сентября. Если хочешь её уже в апреле, живя в средней полосе России, обречён на проблемы. Либо накачаешь её химикатами — и получится плохая слива, либо она просто не вырастет.

С личным конфликтом у людей так же: нужно садиться, разговаривать, слушать. В результате, возможно, придётся принять решение кого-то уволить. Может быть, это действительно склочный человек. Но это будет вызревшее решение.

В то, что придёт какой-нибудь Павлов, Коткин или кто-то ещё, вложит вам новые мозги, а вы до этого были Страшилой без мозгов и не хотели во всём разбираться, я, к сожалению, не верю. Я верю, что придётся потратить время и разобраться в ситуации. И это хорошая новость: не надо себя ругать, если вы стремительно не решили личный конфликт между людьми, которых видите впервые. Может быть, для решения ещё не пришло время.

А что отвечать акционерам и собственникам, которые требуют результата — и, конечно, быстро?

Договариваться с ними и рассказывать: «Уважаемые собственники, чтобы результат моего управления был надёжным, мне требуется время. Я сейчас вникаю в ситуацию и буду вырабатывать лучшее решение из возможных». Я бы прогнозировал удивительный рост доверия собственников к такому топ-менеджеру. Конечно, они будут говорить: «Давай быстрее». Но если вы будете браться за невозможные, невыполнимые задачи, не удивляйтесь, что потом собственники ожесточатся и вы получите за то, что взяли на себя невыполнимое.

Потом начинать разговор о повышении компенсации уже поздно: это неправильно и негуманно.

А что делать, если страшно выходить на такой разговор с собственниками? Допустим, тебе уже за пятьдесят, как было у одного моего недавнего клиента, и любые резкие движения могут привести к увольнению с непонятной перспективой на рынке труда. Страшно, ты понимаешь, что надо что-то делать, но сообщать об этом просто страшно.

Очень житейская ситуация. Тысячу раз отмерить, прежде чем выходить на такой сложный конфликтный разговор. Может быть, и не затевать его. Может быть, мучиться, досидеть до какого-то момента, доимитировать высокую эффективность, допритворяться — если хватит внутренних сил. А может быть, собраться и поговорить. Никогда не знаешь за другого человека, какая твоя правда и какое решение окажется правильным.

В сентябре планируется ваше выступление в рамках нашего проекта «Школа переговорщиков». Это будет порядка полутора часов, тема — переговоры внутри команды. О чём вы хотите рассказать нашим студентам?

Я думаю, в первую очередь о природе конфликтов. Изложу своё собственное видение: как я отношусь к конфликтам и почему считаю эту точку зрения продуктивной. По крайней мере, мне она помогает в жизни.

С другой стороны, я расскажу о феноменологии и дам практику. Что такое феноменология? Это способность пробовать видеть то, что есть, слышать то, что есть, и отделять увиденное и услышанное от того, как ты это интерпретируешь.

Кроме того, придётся услышать себя, свои чувственные реакции. Это важнейшая ткань, которая драматическим образом влияет на принимаемое решение и особенно ярко проявляется в конфликте. То есть придётся заметить себя, заметить других, заметить интерпретации и отделить одно от другого.