25. Павлов Константин. Развитие. 2015.

Меня зовут Константин Павлов, я директор Восточноевропейского университета. Сегодня вечером я хочу поговорить с вами и поделиться соображениями и опытом про то, что во всем мире называется организационным развитием. Сразу обозначу важную вещь. Если кто-то пришел за «мульками» — за пакетом техник, которые можно записать и уже сегодня механически применить, — пожалуйста, это не ко мне. У меня для вас ничего нет. И это не про то, что вы плохие или мне кто-то не нравится: просто мой способ работы другой.

Мне ближе разговор для тех, у кого «мульки не держатся»: кто пробует, а они высыпаются между пальцами, кто опирается на голову, на присутствие, на внимательность к процессу. Я такой же. И, как ни странно, с этим можно жить, разворачиваться, работать, быть востребованным. Я буду перескакивать, проскальзывать, потому что мы не в «чехольной аудитории», и это отражает мой способ думания и понимания мира. Здесь есть некоторый плюрализм, и для меня это дорогая история. Четыре года назад я сильно удивлялся, что можно иначе, потому что сам становился агрессивным и печальным в мире, где все со всеми конкурируют: отнять клиента, обесценить профессионала рядом, доказать всем, что он дурак, а ты единственный прав. Слава Богу, сейчас у меня в карте мира есть место очень разным практикам, и это приятно.

Я говорю об этом не из позиции «я знаю, как правильно», а чтобы вы могли сравнить, на что я опираюсь, с тем, на что опираетесь вы. Если вы возьмете что-то из того, что мне близко, и вам это покажется полезным — прекрасно. Если вы отвергнете все — это тоже результат. В науке неподтвержденная гипотеза важна не меньше, чем подтвержденная.

Когда практик много, легко потеряться. Я вижу людей, которые «заблудились»: увидели чей-то яркий хвост и решили, что им тоже нужен такой же. И начинают рисовать фломастерами по своему серому хвостику розовые полоски. Бывает, это полезно как эксперимент. Плохо, когда это становится единственным способом быть. Иногда это невозможно развить, а иногда цена оказывается слишком высокой. Я приведу пример, который люблю рассказывать. Скоро у меня день рождения у женщины по имени Стелина Лапшина, она большой юрист в Белоброве. Маленькая, ростом примерно метр сорок пять, из Ганы, черная — ночью видно только глаза. Маленький человек, но для меня это важный пример: если вы маленький и у вас серый хвостик, это не плохие новости. Маленький с серым хвостиком имеет право на существование, может неплохо размножиться, может заработать денег, когда нужно. Я не утешаю и не говорю «сидите тихо», я про другое: не надо срочно натягивать на себя чужие форматы.

Если вы дадите мне кредит — право осторожно что-то рекомендовать — я порекомендую искать свой способ присутствия, максимально подходящий вам, и развивать себя аутентично. Потому что вокруг много заманчивых костюмов. Это часто нарциссические игры: «вам следует быть таким-то». Порой можно запутаться даже в мелочах: прийти в футболке или в галстуке, носить самые крутые часы или спортивные. Я видел встречу большого консультанта с большим заказчиком: у них были одинаковые часы, дорогие, примерно по триста—тысячу долларов. И это были часы, которые выбирают люди, бегущие длинные лыжные дистанции по 150–200 километров. И вот эти двое совпали по этому маркеру, и у них сложилась дружба, они до сих пор работают. Но не в часах дело. У меня, например, часов нет: последние я подарил. Они порвали мой любимый пиджак, и я отдал их в университет одному человеку. Часы были хорошие, человек был милый, но он решил, что теперь «должен мне». Он был поражен. А я в тот момент просто чувствовал, что так правильно. Зачем мне часы, если у всех есть телефон, на котором есть время?

Я хочу, чтобы вы уловили: важно не «часы или не часы», не «костюм или не костюм», не «машина или не машина», не «техника или не техника». Важно отношение между фигурой и фоном: что это значит в вашей жизни, какую роль играет, к чему вы этим прикасаетесь. И вот поиск ответов на вопрос «что есть мой путь» я не хочу уводить в парарелигиозную или парапсихологическую тему. Мне хочется говорить об этом индустриально, профессионально: как найти свою дорожку и как поверить, что дорожка, доступная тебе, может быть востребована другими. Дорожек много. По ним можно бежать или тормозить. Об одной такой тропинке я и расскажу. Это не шоссе, это тропинка: на ней есть шишки, можно наколоть лапу, но она живая, и по ней можно ходить. И за это платят. Это история про организационное развитие.

Вчера, когда я говорил об индивидуальной работе, я говорил, что верю в потенциал развития людей. Сегодня выступал человек, который рассказывал про работу с группами, и сказал важную для меня вещь: если вы ждете, что у него будут какие-то специфики работы с первыми лицами, в отличие от вторых и третьих, то отличий нет. Это у меня внутри большой плюс в его адрес. Я вообще сейчас стараюсь выгружать «последнюю итерацию» того, как я понимаю. Я не боюсь, что вы заберете мою философию или технологию и станете конкурентами.

Я в свое время научился идеально «загрузить и выкинуть»: учился на одни пятерки во всех вузах, умею быстро усвоить, сдать и забыть. Что-то, конечно, остается, но остается еще и тошнота от процесса. Поэтому я стараюсь быть внимательным не к контенту, а к процессу. Помните Нео из «Матрицы»: он смотрит не на лиц, а на зеленые цифры и знаки? Я так на людей не смотрю буквально, но я смотрю на процесс: как вы живете. И это уже технология.

Когда я прихожу в группу, я могу смотреть на каждого по отдельности, но времени мало, и я не успеваю «сделать для вас что-то». Я успеваю быть готовым к тому, что что-то может случиться. И это тоже работа. Я получаю от этого наслаждение, но знаю и другую сторону: иногда человек так сильно «поверил в группу», что перестал видеть отдельных людей, и группу потом «взорвало, порвало и поломало». И когда человек честно выходит и рассказывает, как допустил ошибку, это важно. Отдельного человека видеть нужно. Но сегодня — про организацию.

Один из принципов здесь в том, что важно видеть на разных уровнях системы. Мы от системного мышления не отказываемся, мы рассматриваем его как частный случай полевого мировоззрения. Я могу смотреть на одного человека и думать, как происходит его жизнь. Но в организации первым шагом я смотрю, как живет организация как целое, как живет группа как группа. Я слушаю, как вы дышите, как вы как будто «одно большое дело». Где-то захыкало, где-то психнули — это живая ткань.

Я понимаю, что кому-то хочется системного изложения, чтобы я закончил тем, с чего начал, чтобы предложения «по падежам били». Падежи я постараюсь выровнять, а вот связности в смысле строгой линейности часто нет. В жизни ее нет. Мы из тревоги делаем псевдосвязанные конструкции, строим «мостик в пустоту» и делаем шаг, не зная, есть ли там опора. Я слышал, как Сергей Переслегин, большой мозг нашей конференции, говорит о будущей войне и улыбается. Я скорее полагаю, что мы недоинформированы или слишком оптимистичны. С Николаем Александровичем Бердяевым я во многом согласен и пока не вижу оснований не верить в эсхатологию: конец света не наступил, но он неизбежен. Настроение такое.

При этом план и планирование — забавная штука. Я не анархист. Я люблю проектные куски: начал дело — закончи; договорились, что работа оплачивается, — она должна быть оплачена, независимо от того, кто клиент. Я считаю, что бизнес-процессы в организации должны быть простроены. Я не говорю о каких-то «гильдиях» и невиданных формациях, где все свободно и творчески до полной размытости. Я верю в институт брака и считаю его прогрессивным образованием. Я традиционалист и на том стою. Но я понимаю, что все эти конструкты порождены мной и социумом, в котором я живу: мы выбрали эту систему координат. Этим я, пожалуй, оправдываю свою возможную непоследовательность изложения.

Меня спросили: что такое полевое мировоззрение? Очень коротко. Полевое мировоззрение, на мой взгляд, лучше всего описал Малколм Парлетт, один из ныне живущих профессоров. Великий человек. Он пишет книгу о том, как развивается мир с его точки зрения, и просил не спрашивать, когда он ее закончит. Я его понимаю. И еще: вы читали «Коллективную рефлексологию» Владимира Николаевича Бехтерева? Если нет, читать книги полезно не только потому, что модно. Это помогает, потому что самые великие говорят с вами напрямую.

Самая общая наука о природе — физика. Психология — с позволения сказать, наука; я имею право на критический взгляд. Мои учителя, ухмыляясь, говорят: «Костя, мог бы добрым людям добрее сказать о психологии». Я отвечаю: сколько могу. Психология берет концепты из физики и философии. Философия пыталась объяснять мир, потом устала, а постмодерн стал таким жестким вирусом; что-то будет новое. Так вот, физика объясняет, как устроен мир, а психологи, которые поумнее и читали физику и математику, перекладывают законы мира на законы человеческого сообщества. Бехтерев, опираясь на механическую физику, переводил ее на толпу и вслед за Лебоном и Тардом описывал, как живет человеческий социум-организм. Примитивно, но хорошо. Это полезно, потому что с народами не поспоришь: если смотреть на людей во времени, многое «катится» и «отскакивает» примерно так же, как в физике.

Но XX век дал нам полевую теорию того, как устроен мир. Я назову только один из ее принципов, который отражается и в психологической плоскости: ничто не повторяется. Мы никогда больше не соберемся в таком составе. Это не поэзия и не психотерапия, это прагматика. Значит, эта ситуация не повторится. И у меня, и у вас не будет снова именно этого набора обстоятельств, мы становимся старше. И тогда возникает вопрос: как же статистика, как же опросники? Для меня лысого, я уверен, нужны другие опросники, чем для блондинов. Я писал диссертацию по психотерапии, по типологии, я знаю типологические подходы, и я не отрицаю их. Я говорю, что они ограниченно действуют. А раз ситуация уникальна, я имею право относиться к ней как к уникальной и выносить за скобки типологии. Это дает мне свободу: мой способ тоже имеет право на существование, как и типологический. Я могу позволить себе этим не заниматься, если вижу, что мне важнее другое.

Теперь о том, зачем ко мне приходят организации и чего они ожидают. Я живу таким, какой есть. Кто меня знает давно, говорит: «Ты всегда одинаковый». И это означает, что мне подходит довольно специфический заказчик, которому нравится такой стиль присутствия. И тут не про упаковку, как «струбить денег больше», хотя попытки «упаковать» консультанта всегда есть. Мне ближе подход: не объяснять лишнего, а делать. Вот оно так работает.

И еще одна базовая позиция: решения не принимаются головой. Это я сейчас говорю в первую очередь тем, кто знает, что он умный. Оставьте голове ее работу: голова стучится, что-то жует, развлекает вас, помогает сказать интересное. Но она сопровождает и объясняет ваши решения и действия с запаздыванием, если вы счастливый человек, или с меньшим запаздыванием, если вы консультант. Но никогда не вперед. Роберт Музиль об этом ясно написал в «Человеке без свойств»: сначала мы действуем, потом говорим. Часто я сначала говорю, а потом к этому приходит трек мыслей, который можно записать в текст. Если вы думаете иначе, мы просто думаем по-разному.

Мои заказчики, как мне кажется, хорошо реагируют на несколько сочетаний факторов. Первое: я не отнимаю величие у заказчика. Я уважаю себя и уважаю заказчика. Если не уважаю, я стараюсь не работать. Для меня уважение — не лозунг. И я перестал участвовать в профессиональных шуточках про клиентов и в недобрых обсуждениях, где клиент выглядит как «глупый», а консультант как «понявший высокое». Если у вас внутри такая агрессия, важно проясняться: видимо, вас что-то задевает. Я не пацифист, который спасает дельфинов из пакетов, но я вижу в уважении рабочую основу. Если уважения к клиентам нет, работу надо завязывать сегодня, иначе вы сгорите, вас «убьют», или, в самом спокойном варианте, вы просто будете неуспешными: вам не будут платить и не будут приглашать.

Я действительно поражен, как в наших реалиях люди создают удивительные организации. Сейчас кризис, а некоторые мои клиенты показывают уверенный рост. Есть организации, которые за два года выросли в три раза по ключевым показателям и планируют в следующий год вырасти еще в два раза. Возможно, не вырастут — посмотрим, — но пока тихо и спокойно работают. И это не «тенденция рынка». Это их способность улавливать ситуацию.

Когда ко мне подходят и спрашивают: «Что делать?» — в индивидуальном консультировании или в работе с группой — я отвечаю, что нужно изучать ситуацию. Это может звучать просто, но я работаю с ситуацией и с процессом ситуации. И в этом сходство между мной и многими моими клиентами: их, как и меня, подташнивает, когда приходит внешний учитель и говорит, что «знает про вашу ситуацию» и сейчас вас научит. Откуда он знает, если он в ней не живет? У него другой опыт — это ценно. Но почему он думает, что быстро решит вашу ситуацию? Клиенты обычно лучше нас знают свой рынок. И если мне, условно, в понедельник поставили задачу провести тренинг по неизвестным компетенциям, а в воскресенье я прочитал про это в Википедии и пришел «учить людей», у которых ипотека и которые до мозга костей хотят быть эффективными, — я тоже не верю в это. Я знаю, как делаются такие тренинги, и понимаю, почему в организации возникает отторжение.

Я проверил на практике, что людям полезно учиться друг об друга. Поэтому я часто прошу студентов: найдите вечером кого-то и загрузите его вашими главными открытиями за день. Это не только гигиена, это способ, как люди научаются. Я сам не люблю, когда учителя заставляют «строить пятерки», потому что «лень им говорить», и тренер становится центром, которого надо «кормить». Раньше в России нас даже ругали: «Что у вас за тренеры такие вялые, неактивные? Тренера мало». А тренеры пытались дать группе поработать. Сейчас многое изменилось.

И все-таки я дам вам задание, чтобы вы посмотрели на себя в контексте организаций и сообществ. Для нас, гештальтистов, здесь нет мистики: организация — это группа людей, и к организации применимы те же принципы, что и к группе. Подумайте про ситуацию в вашей организационной жизни, которая для вас неудобна, неловка, неприятна, огорчает. Важно, чтобы вы видели свою роль в этом моменте, свое участие: не просто «жизнь такая», а где там ваша ноточка. Пометьте себе коротко, тремя словами: что это за ситуация и какова ваша роль. Если вы пока не знаете роли, первое, что пришло в голову, скорее всего, было лучшим. Если вы это отретровали, отодвинули, — отдельный повод подумать, почему вы отретровали: то, что кажется прерыванием процесса, и есть процесс.

И второе задание — на уровне фантазма. Может быть, у вас есть неудобство или проблема, о которой вы даже не подозреваете. Что-то, где свою роль вы помыслить не можете вообще. И вот представьте, что какой-то дерзкий, смелый «волшебник» мог бы заглянуть и сказать: «Смотри внимательно, вот твоя роль в этой неудобной ситуации». Я сразу подчеркиваю: никаких утверждений, что это «обязательно так», нет. Это просто дикая фантазия, проба воображения. Но сделайте это в контексте организации или группы: не в космосе, а в людях. Индустриальный контекст — бонус.

Теперь «отгадка»: пожалуйста, соберитесь в тройки-пятерки, минимум три, максимум пять человек. Выбирайте тех, кто вам интересен. Время близится к закату, нет смысла ждать «самого правильного» человека. Может быть, вы уже сидите рядом с тем самым. Поступите так, как поступите, и замечайте, как вы поступаете, с чем это связано, ведет ли это к удовлетворению ваших потребностей. Сделайте группу. А дальше поговорите: что у вас откликается из того, что я наговорил, что для вас важно, и обсудите ваши ситуации — где вы видели свою роль в неловкости и где нафантазировали. Похоже ли это на правду или это просто «наведенная индукция», новая заморока, с которой вы будете морочиться дальше. На все — 15 минут. Это мало.

Теперь вернусь к организационной реальности, чтобы показать, как это выглядит на практике. Типичная картинка: бизнес-процессы уже прописаны, почти все формализовано, можно экстраполировать, «мы выходим на Манхэттен», все воодушевлены. Готовим следующий этап: за год вырастем в два раза, размеры уже хорошие. И руководитель говорит: «Я ухожу. Нужно, чтобы все работало без меня. Но если нужно, чтобы я вернулся и был любим, воспринят и влиял». Это задача, которую легко не услышать, но в ней огромная мина для работников. Я не покупаю это сразу, я пока слушаю.

В организации за два года с момента моего первого прихода вырос совет директоров. Раньше «совета» как такового не было. И вот мы сидим: в совете директоров тишина. Одновременно возбуждение и страх. Красные, потные, надутые, вращают глазами и молчат. При этом границы полномочий прописаны и простроены. Когда они начинают разговаривать друг с другом, нет драки, нет свары, все все понимают, подхватывают. Как в лучших советских фильмах 50-х годов: ударники, стахановцы. «Мы сегодня работали до двух часов, а мы до четырех». «Можно нам машину в ночь, мы повезем». Потрясающая самоотдача. И на этом фоне — трудность присваивать ответственность. Появляется вопрос: «Так что, теперь мы уже сами?» И от этого — страх. Он уходит. Он говорил об этом два года. Но в группе звучит: «Как? Мы не сможем». «Что не сможем?» «Не знаю, не сможем». И еще — «нет любви». Это отдельная большая история.

Параллельно возникает другой слой: людей не будет. В ближайшее время вообще. Их уже не хватает ни «на северах», ни в отдельных городах вроде Норильска, это было известно давно, но скоро их не будет нигде. Тем более хороших людей. Это связано с подготовкой кадров, HR расскажут точнее. Я это говорю не как эксперт по рынку труда, а потому что сам этого боюсь.

И вот спускаемся «в люди», в подразделения. Там одновременно: «Мы лучшие, мы команда, мы растем, это круто, все загибаются, у всех кризис, а мы растем». И одновременно: «Мы загнаны. Со стороны кажется, что мы под кайфом. Так дольше работать нельзя». Люди валятся с ног. «Зарплату бы адекватную». Зарплата такая же, как в 2010 году, а мир уже другой. Дальше — голоса функций. Маркетинг: «Мы драйверы роста, производство тупит». Производство: «Мы главные и мы в загоне; маркетинг набирает десятками, что они делают — никому не ясно». Логистика: «Мы работаем на разрыв. Мы растем дико, а дорог в регионе нет. Машин нет, надежных перевозчиков нет. Вовремя привезти ничего не можем, а требования по качеству высочайшие. Мы кончаемся, ложимся». HR: «Нет людей и не ждите». И остальные: «Мы знаем, что в HR нет людей, и HR не виноват, не они такие — жизнь такая. Что делать, мы не знаем». Это прямые цитаты.

Представьте себе сессию, где сидит совет директоров и собственник, и мы эти цитаты потихонечку перевариваем. Может быть, в пересказе это звучит обыденно, простыми словами, но в живой ситуации пафос и напряжение другие. Собственник, когда прочитал некоторые цитаты, осатанел. Он стал какого-то непонятного цвета. И только большой опыт работы позволил ему не реализовать несколько решений сразу. Он «угадал» нескольких субъектов, и угадал неправильно — потому что, как я уже говорил, ситуацию невозможно свести к быстрой догадке. А люди, с одной стороны, говорят правду, с другой стороны, им нужно выживать. И в любой такой динамике легко сделать кого-то «козлом». И вот это все мы начинаем вскрывать.

Когда я говорю, что это гигиена, я имею в виду именно это. Организации, которые со мной работают, знают, насколько это эмоционально горячо. Почти всегда кто-то уезжает на скорой помощи с групповых сессий, особенно с первой. Это не шутка. Люди очень сильно переживают, потому что я их ничему не учу и никуда не веду. Я встречаю их с тем, что для них является правдой. В лучших организациях напряженность есть всегда. Если кто-то говорит: «У нас все тихо и сладко», — приглашайте, вы сами увидите, как оно на самом деле. Человеку самого себя никогда не видно ясно. Когда я впервые услышал свой голос на диктофоне, я подумал: «Что это за клоун?» Когда впервые увидел себя на видео, подумал: «Боже, мне что ли вообще перестать ходить?» Ровно то же самое с организацией: очень важно иметь возможность видеть себя.

И важнейший вопрос — как сделать так, чтобы люди понимали: это не издевательство, не садомазо, и скорая помощь не «из-за консультанта», а из-за того, как мы устроили свою жизнь и как долго обходили правду. Конечно, в организациях есть конфликты. Конечно, их нужно прояснять. Это азы. Если они не прояснены, они потом взрываются и минируют всю остальную работу. Эта гигиена, эти «авгиевы конюшни» даже в лучших организациях дают возможность дальше двигаться. Пара человек, конечно, отваливается почти всегда. Я никогда не возьму запрос «сделайте так, чтобы все остались». Я так не формулирую. Это невозможно. Я не управляю этим процессом.

На сегодня я сделал, что мог, для нашего вечера, для сообщества, для себя и для друзей, которые есть в зале. Я хочу попросить вас: кто хочет, скажите про свой опыт этого вечера в четырех словах. Прямо сделайте всю подготовительную работу внутри, и выдайте концентрат — четыре слова.

И в конце — несколько организационных слов. В Петербурге, в Восточноевропейском Гештальт-институте, я и мои коллеги учим людей. Мы учим небольшое количество людей: решили не становиться гипермаркетом, хотим оставаться бутиком, чтобы сохранять качество. У нас есть специальный проект, который называется «Кливенская модель». Кусочек этой модели я сегодня продемонстрировал, стараясь не перегрузить теорией. В «Кливенской модели» много теории и очень много практики. Это единственная обучающая программа по гештальт-подходу в организационном развитии, где в программу включена обязательная практика не в «модельных» случаях, а в живых организациях Санкт-Петербурга. Каждый участник получает работу в трех организациях в составе команды, и все, чему я учу, вы отрабатываете на практике, чтобы потом уметь делать это вживую. Следующая программа стартует в июне 2016 года.

Кроме того, мы учим базовому гештальт-подходу, который можно применять где угодно: в работе с семьей, с детьми, с организациями, с клиентами, которые просто люди. Кто хочет учиться — приходите.

И еще: у меня есть две книги. Одна — Эдвин Невис, «Организационное консультирование», мой учитель, недавно ушедший из жизни. Там подробно написано о том, как гештальтисты понимают организационное консультирование. Вторая — журнал практического психолога, созданный нашим институтом, с текстами наших преподавателей. Заберите их у меня, пожалуйста. До свидания.